⑴ 如何做一名服裝代理商
首先要確定要代理的品牌，不同的品牌對於不同地區的經銷商、代理商的要求都不同。
硬體條件、軟體條件、地點、人員的素質等等都山嘩是接受評估的方面。
你可以參考一些代理商、經銷商的合同，在網路上搜索就可以了。看裂差看合同里的條款就知道自己該准備哪些逗源行東西了。
⑵ 如何做一個成功的服裝品牌代理商
一個代理商如果想成功地運做好一個品牌，至少要做好以下四件事，或分以下四個步驟。
第一，要對自己的職業生涯做一個完整的規劃，樹立做好這個品牌代理商的長遠目標；從一個代理商的成長歷程來說，由初級到高級可以分為一個品牌的產品代理商、品牌代理商、品牌託管商，最後成為這個品牌在當地區域市場的品牌管理商。每個總代理都是從賣產品開始的，逐步成為這個品牌在當地的管理者，最終完成這個品牌在當地的品牌傳播和信譽維護的任務。職業生涯規劃對一個品牌代理商而言，可以避免碰到問題時挫折失落，也可以避免稍有成績時就沾沾自喜，通俗地講，最終要成為一個品牌的「品牌管理商」，就是要把做品牌和自己的職業生涯規劃聯系起來，把做這個品牌當做一項事業來做，而不是把做品牌看成一種簡單的生意合作。
第二，做好一個品牌代理商要做好兩個規劃，一是銷售目標規劃，二是網路發展規劃。通常情況下，企業會在與一個區域市場簽訂總代理合同時就會根據當地的市場對總代理下達一個年度的銷售指標，那麼代理商就應該學會把這個目標規劃進行分解，明確自己銷售額的完成計劃；銷售額的提升與銷售網路的拓展是密不可分的，那就要對自己所代理區域的整個市場精心調研和分析，哪些市場是自己需要首先進入的，哪些市場是第二步進入的，哪些市場是可以放到以後再考慮的。通常情況下，一個新品牌不適合在一個市場全面鋪開，而應該根據整個市場區域發展的特點，先進入「易開發、收效快」的市場。
第三，做好一個品牌代理商還需要實施三個行動：機構建設行動、品牌建設行動、渠道建設行動。
機構建設行動指代理商需要針對自己的銷售計劃和網路拓展計劃，組建一個適應企業現狀的管理團隊，設置一些與品牌操作需要的運做部門。這個團隊將在以後的運做中，與上游的品牌授權商（即產品供應商）相對接，同時，對下游的加盟商進行管理和提供服務；從一個代理商的基本需求來說，基本的部門設置應該包括業務部、市場部、行政部（有些公司迅速提升為人力資源部）、財務部；市場部做市場開發、客戶服務及市場督導的工作，業務部做配發貨品、貨款收繳、客戶商洽等工作，行政部做後勤管理等支持工作，每個部門應該明確部門職責與工作流程，形成一個管理嚴謹、分工明確、目標清晰的運做團隊，是做好代理商、完成銷售目標的重要保證。
機構建設行動還包括應該設立自己的一個樣品間，通常是在自己的寫字間專門設立一個樣品展示間，以便於客戶參觀和訂貨。
機構建設行動中還包括開設自己的一個直營店，或稱為當地市場的品牌「旗艦店」，作為這個品牌在當地形象展示的窗口，招商洽談的樣板、人員培訓的基地以及收集市場信息的渠道。
品牌建設行動主要通過當地的宣傳媒體對品牌在當地進行適度傳播，當地的媒體資源包括平面媒體、影視媒體、戶外廣告媒體等。品牌傳播分為品牌的廣告傳播、品牌的公共關系傳播及品牌的銷售促進傳播。廣告投入在不同階段的目的是不同的，所選擇的廣告媒體也不同，這個時候就需要對不同媒體的特點進行分析，如招商類的廣告應該投入到什麼媒體，這個媒體的覆蓋面有多大，廣告受眾是否符合自己目標群體的特點。進行廣告投入時要避免幾種常見的錯誤：一是投入時過分從成本的角度考慮，投入的廣告受眾者很少或受眾與自己需要的群體差別很大，造成資源的浪費；二是投入的方式太單一，不了解綜合應用多中傳媒手段達到目標效果；三是投入量過大，超出自己的目標需求，不經濟。
渠道建設行動就是要進行品牌的渠道建設，簡單地說就是招商。招商可以分為媒體廣告招商、展示活動招商、直營店銷售招商、依靠自己的人脈資源招商及通過業務人員針對專賣密集區域的個別拜訪招商。在渠道建設行動中，要注重客戶的篩選與評估，學會與客戶共同規劃當地市場的發展，學會「先幫助客戶發展然後收益」。有些初做品牌的代理商在進行客戶商洽時急於保護自己即得的利益，缺少對客戶要進行引導和扶持，結果客戶網路總建立不起來，銷售業績總是不能快速提升，就是在對客戶網路建立的政策和方法上比較缺少的結果。
第四，做好一個品牌的代理商需要導入四個管理：即市場終端的管理、品牌形象的管理、市場規范的管理及企業「三流」（物流、資金流、信息流）的管理。
市場終端的管理指針對自己的客戶網路的終端店鋪進行管理，在店鋪陳列、導購服務、店務管理與客戶管理中符合企業的要求並適合當地顧客的需求，提升當地店鋪的形象與業績。
品牌形象管理指按照公司統一的VI標准進行店鋪裝修、道具布置，店鋪工作人員統一著裝、掛牌服務等，以一個品牌店的形象展示在客戶面前；
市場規范管理指對當地的市場進行管理，執行總部制定的價格政策，嚴禁制假販假，打擊串貨等行為，保持區域經銷商的利益。
最後，要注意企業對資金流、物流、信息流的管理，我們稱為「三流」管理；資金是企業發展的血液，物流是資金流的載體，信息流是企業決策的工具。
⑶ 如何做好服裝銷售代理（實體）
對於服裝經銷商而言，成功代理品牌服裝的關鍵何在呢？
一、尋找意向品牌
應進行多方面的綜合分析。
首先是市場趨勢分析。服裝本身有很多的板塊，在不同的時期有著不同的發展趨勢。
其次是自身市場定位的分析。中國南北區域差異很大，而各地的消費水平、消費習慣也大相徑庭，這也就造成了各地市場的差異性。
然後是自身分析。自身分析包括可投入資金分析，可投入資金決定了品牌選擇時的定位，以及可涉及的市場范圍(如省代、市代等)；品牌運作能力分析，如果沒有操作過品牌，那麼經銷商在選擇品牌時應謹慎，最好選擇品牌經營能力較強的企業，這樣它可以在品牌運作上提供更大支持；團隊分析，對於做大區域代理的經銷商(如省一級代理)，一定要有自己的團隊，一個人是不可能將品牌運作起來的，「這也決定了你的網路構建，網路不是指有多人在人在你這進貨，而是指有多少分銷商與你有著長期穩定的合作。」
接下來就是去接觸品牌。
評估意向品牌
通過各種渠道，如果尋找到了比較合適的意向品牌，那麼就要對意向品牌進行評估，這一環節是決定是否選擇該品牌的關鍵環節。這一環節主要包括以下幾方面的評估。
品牌來源及知名度考察
對公司規模的考察。
除了上述環節，經銷商在評估意品牌時還需要注意很多細小環節，比如要注意該品牌是否有比較完備的長期規劃，在不同的時期是否有相應配套的銷售政策。
二、品牌經營規劃
如果想達到廠家滿意、自己滿意，自己的下線經銷商也滿意的多贏結果，就需要在拿到一個品牌之後，對自己的市場運做進行全面規劃。
做好一個品牌代理商要做好兩個規劃，一是銷售目標規劃，二是網路發展規劃。
三、機構、品牌、渠道建設
做好一個品牌代理商還需要實施三個行動：機構建設行動、品牌建設行動、渠道建設行動。
機構建設行動指代理商需要針對自己的銷售計劃和網路拓展計劃，組建一個適應企業現狀的管理團隊，設置一些與品牌操作需要的運做部門。這個團隊將在以後的運做中，與上游的品牌授權商(即產品供應商)相對接，同時，對下游的加盟商進行管理和提供服務。
一個大區域代理商的基本部門設置應該包括業務部、市場部、行政部(有些公司迅速提升為人力資源部)、財務部；市場部做市場開發、客戶服務及市場督導的工作，業務部做配發貨品、貨款收繳、客戶商洽等工作，行政部做後勤管理等支持工作，每個部門應該明確部門職責與工作流程，形成一個管理嚴謹、分工明確、目標清晰的運做團隊，是做好代理商、完成銷售目標的重要保證。
品牌建設行動主要通過當地的宣傳媒體對品牌在當地進行適度傳播，當地的媒體資源包括平面媒體、影視媒體、戶外廣告媒體等。品牌傳播分為品牌的廣告傳播、品牌的公共關系傳播及品牌的銷售促進傳播。
渠道建設行動就是要進行品牌的渠道建設，簡單地說就是招商。招商可以分為媒體廣告招商、展示活動招商、直營店銷售招商、依靠自己的人脈資源招商及通過業務人員針對專賣密集區域的個別拜訪招商。在渠道建設行動中，要注重客戶的篩選與評估，學會與客戶共同規劃當地市場的發展，學會「先幫助客戶發展然後收益」。
有些初做品牌的代理商在進行客戶商洽時急於保護自己即得的利益，缺少對客戶要進行引導和扶持，結果客戶網路總建立不起來，銷售業績總是不能快速提升，就是在對客戶網路建立的政策和方法上比較缺少的結果。
導入四項管理
做好一個品牌的代理商需要導入四個管理：即市場終端的管理、品牌形象的管理、市場規范的管理及企業「三流」(物流、資金流、信息流)的管理。
市場終端的管理指針對自己的客戶網路的終端店鋪進行管理，在店鋪陳列、導購服務、店務管理與客戶管理中符合企業的要求並適合當地顧客的需求，提升當地店鋪的形象與業績。
品牌形象管理指按照公司統一的VI標准進行店鋪裝修、道具布置，店鋪工作人員統一著裝、掛牌服務等，以一個品牌店的形象展示在客戶面前。
市場規范管理指對當地的市場進行管理，執行總部制定的價格政策，嚴禁制假販假，打擊串貨等行為，保持區域經銷商的利益。
最後，要注意企業對資金流、物流、信息流的管理，我們稱為「三流」管理；資金是企業發展的血液，物流是資金流的載體，信息流是企業決策的工具。
⑷ 怎樣做服裝代理商
首先跟廠家聯系，廠家認可，才能成為代理商。
⑸ 服裝行業營銷渠道整體現狀,請高手提示一下啊，我趕到寫論文的！
自進入2000年後，無論是服裝還是家電、白酒、快消品等行業品牌無不日復一日，年復一年地在為決戰終端，控制渠道而奮斗不已。可幾年下來，又有幾家能在一個終端上呆上三年或五年呢？有的是今天你上去了，明天是他回來了，真可謂「這邊唱罷，那邊登台」，「今天你是英雄，明天我是至尊，誰是誰非誰又能分清？」，讓消費者看來真是「亂花濺玉迷人眼」！
為什麼，很多服裝品牌搶了終端卻占不了，剛剛想控制渠道卻被渠道拋棄呢？
那麼，相對於比較依賴渠道生存的服裝品牌應該如何發揮渠道的作用呢？
筆者之前從事過幾個品牌，最近兩年操作的一個品牌應該算是女裝行業發展的一個縮影。
在這里，請允許我簡單介紹一下該品牌的背景。
1989年，從事男裝批發；
1991年，開發女裝休閑品牌，仍是批發經營；
1993年，廣州北京路開設第一家女裝專賣店；
2000年，從批發轉型品牌專賣；
2004年，女裝品牌轉型，從休閑運動風格轉到時尚淑女風格；
2004年，因品牌風格轉型，網路委縮一半，從300家降到150家；
2005年，網路略有回升，年底統計網路發展到220家；(筆者加盟為05年6月)
2006年，網路發展到350家，網路單店穩定性達88%，業績綜合提升25%。
從05年本人加盟該品牌後，就深刻感受到來自渠道不穩定性和網路運營商能力不足，廣大的終端客戶品牌信心不足等問題。怎麼辦？
為了解決營銷力不足問題，本人開始了為期一個半月的終端考察，先後到廣西、四川、山東、湖南、湖北、河南等典型省份進行市場巡訪。本人通過與各地代理商、終端商進行多次及較全面的溝通與了解後，發現時存的核心問題表現在無論是代理商還是大部分的終端商在品牌經營持續再投入方面望而卻步。是什麼因素阻擋了他們發展的信心？為什麼全國各地的代理商與終端客戶對待公司品牌的態度迥然不同？為什麼當時的貴州、廣西兩地能在當地贏得較為成功的市場佔有及利潤實現，而全國大部分地區只是處於一般發展狀態？經過綜合分析，我們發現影響這些因素的根本原因不在於渠道的意識形態，而是公司品牌驅動力與品牌價值在渠道中間環節上表現不足所致。
為什麼如此呢？在回答這個問題之前，我們先說明一下什麼是品牌的「驅動力」？通常來講，凡是影響渠道環節持續投入的各種力量都是品牌的驅動因素，它從渠道及終端商對品牌影響力的關注、產品的興趣、利益分配到渠道政策、客戶服務、品牌形象等都是品牌的驅動點。探討品牌的驅動力是為了更好地掌握影響渠道不力的相關因素，不關注品牌的驅動力就從根本上調動不了渠道的積極性，就不能實現品牌的價值傳遞，也就無法取得品牌實質性的突破和升級。
因此，找到了影響品牌發展的症結，就知道從何處下手。
過去我在出差各地的時候，與終端現場的一些顧客作過調查和了解，當問及為什麼選擇該品牌時，大多數人告訴我：我感覺XX品牌的風格與款式比較適合我。可是後來我發現在同一家品牌內，回答這一問題相同答案的人有20多歲、30多歲，甚至還有40歲的，這使我感覺不解，該品牌的消費者定位究竟是哪一類人群？企業的產品開發是否在圍繞這個特定人群作設計，而非過於寬泛的消費群體。當問及選擇什麼時候購物及是否常來購物時，大多數回答說會選擇周末購物，通常要看當期的款式是否有適合自己的以決定是否常來購買，並且我們還發現許多品牌的顧客都在經常性地發生變化，很難固定在某一特定的年齡群或消費層。目前，有不少的服裝品牌在開發上隨意性較大，自己開發出來的產品想賣給每個中國人，一份趕潮流，一會又崇尚休閑，再一會兒又轉到淑女上來；可能上一期的產品較適合25-30歲，而下一季的產品又較適合30-40歲的消費者。品牌定位不明確，這一問題同樣在我所服務的這家公司過去發生著。且從全國大部分的商場銷售上看出，每逢周末及節假日大量的高密度，重力度的促銷活動吸引著消費者伺機購物，因此上許多消費者對於自己中意的品牌直到出現打折賤賣時才會消費。比較典型的如艾格等，澘在的消費群看似非常多但卻很難在正常消費期出現購物高峰。消費者的消費形態已經變化，不再向過去單純依賴某一品牌，因此要贏得顧客的忠誠看起來似乎很難。這一現象，同樣在該品牌上也得到驗證，我到湖南長沙的百盛專櫃、湖北武漢的亞貿專櫃，以及河南鄭州的百盛專櫃看了看，每月銷售也不錯，但仔細了解你會驚奇地發現所賣出去的近六成是舊年貨或換季產品，新上市產品若是不打折幾乎賣不掉。消費者在品牌轉移消費上來的快，去的也快。因此，大多數消費者正逐步減少對品牌的注意力，減少對品牌的忠誠。
所以，當企業想方設法在終端上多作些努力，以期能更多地攔截顧客，促進銷售時總顯得較為無力。這個時代，品牌或產品「在消費者頭腦中占據好位置」將變得越來越沒有意義。正如姑娘們的價值觀發生變化一樣，「60年代追幹部、70年代追軍人、80年代追大學生、90年代傍大款」時，你不能抱怨「生不逢時」，不能幻想「使李將軍、遇高皇帝、萬戶侯何足道哉」，只能重新研究「姑娘們」的興奮點、調整自己的價值、爭取新的定位。否則，就會被淘汰。
同樣的情況，渠道代理商的興奮點又在發生什麼樣的變化呢？目前，區域市場上由於輻射力競爭、管理成本競爭等的激烈化，代理商和終端商的興奮點也開始發生轉移，並且已經從單一系列訂貨轉移到「訂貨結構差異化」、從總體貨品追求利益轉移到價差大而銷量也大的「特有暢銷品」上。就是說，興奮點已轉移到「成本」與「非名牌產品的推廣」等少數方面。他們期待著更高利潤點、更多暢銷款的出現，而不是去努力在市場上向顧客推介。因此，很多公司每季訂貨會召開的期間，來訂貨的客戶都是想著價格不能太高，暢銷款要多且能跑量，而不是想著如何去更好地把貨賣掉。當我們要求客戶按目標訂貨的時候，所有的顧客都會說看看貨品再講吧；當我們鼓勵客戶加大重點款訂購時，大部顧客都希望把風險轉移到對方。
如是這樣，由於款式不斷雷同化、由於品牌形象同質化現象越發嚴重，因此上品牌變革是時不我待。品牌的興奮點也應該從「渠道物流」轉移到「價值驅動」上來；
同時，品牌之所以有「價差效應」、「傳播話題性效應」、「促銷回應效應」等等「額外收益」，之所以能喚起「指名購買」、消費者買不到理想品牌時寧可拋棄該賣場。原因就在於，品牌是消費者購物決策時的避免購買風險，是降低消費者購買成本的工具。既然如此，許多渠道代理商在進行終端費用投入時，很難看到潛在的效應，越來越感覺到自己正在從事一個高級搬運工的工作，渠道代理商在助推品牌直面終端顧客的作用正在下降。故，當企業反復要求各地代理商加強中間渠道的「驅動力」時，始終不能得到渠道代理商的認同和響應，並且一部分亦開始回到了從前：用批發的大腦進行品牌專營。
這樣看來企業在渠道商方面的任何要求和建議，顯得非常乏力，渠道代理商們似乎總在朝著自己的想法行事。反過來講，品牌是屬於公司的，那企業的出路就不是抱怨代理商「太猾」，且只能從「品牌驅動力」、從「品牌價值」的層面重新思考自己的位置。應該透過提升品牌價值和加強品牌驅動力來吸引及調動渠道代理商及終端商的積極性。
在今天，幾乎沒有什麼優勢是「可持續」的，包括「在消費者頭腦中的好位置」。但品牌如果體現了你為渠道成員創造價值的能力與責任感，你「在渠道、在各種合作者的頭腦中占據了好位置」，你就至少可以「屢敗屢戰」、失敗了也能東山再起。所以，如何保持品牌的驅動力和價值傳導是提高渠道代理商整體競爭力的關鍵所在。只有先取得渠道的廣泛支持，才談得上消費者是否歡迎，才談得上是否能「在消費者頭腦中占據好位置」；取得渠道支持後，只要沒有超出消費者的妥協線，就能得到市場承認，並且充分調動了渠道商對品牌的再投入信心。
事實上，企業在加大品牌驅動力及品牌價值創造方面該如何做呢？為了進行變革，我們不妨重新認識品牌的概念，嘗試著把品牌從「企業的旗幟」調整為「渠道的僕人」。從原來單一層面傳遞理念轉化為具體的行動，就如同中國革命一樣，把「打土豪，分田地」的大旗通過廣大的工農紅軍一點一滴的宣傳滲透並變成「為人民服務」的具體行動，使廣大的窮苦百姓和各階層受壓迫人民感受到這一主張的現實性，並得到廣泛的、積極的響應和維護，最終取得全民族的勝利。同樣的道理，當我們把拚命地宣傳公司的品牌主張，轉化到在不斷完善品牌行為，積極提升品牌價值，和品牌形象提升上時，我們也許挑戰的難度在加強，也許還不是渠道商或消費者「行業第一」的聯想，也不一定處處受到消費者或渠道商的愛護，但我們卻可以贏到更多支持我們的渠道成員，包括支持我們的終端；這些渠道成員(包括終端)接受我們為他們提供的服務、離不開我們，品牌的競爭不再是品牌商自己的事，而是整條企業鏈的事；消費者雖然還可能有更好的選擇、但那些「更好的選擇」由於得不到渠道的支持而永遠到達不了消費者手中，不得已退而求其次地接受了我們、也還算比較滿意；固此，品牌成長的道路並非「既阻且長」，而「以小勝大」、「以弱勝強」、「以落後勝先進」卻能成其事。
從近幾年服裝銷售市場發展情況來看，若想把品牌從旗幟的角色變成「為渠道服務的僕人」，有效的驅動渠道中間力量，就必須從提升競爭力的角度來加強，也許企業要提升的競爭力層面有很多，但產品研發能力、供應鏈競爭能力、渠道管理能力及內部服務能力等在體現品牌傳播點的各方面顯得重要。
首先，我們來談談產品的開發能力。說起產品的開發能力最直接彰顯其外表的是產品的風格與定位，消費者的特徵的准確把握，產品線的豐富與多樣化，甚至表現在市場上顧客對價格的接受程度等。作為產品開發，不去認真在這些方面研究，不了解消費者的偏好就很難把品牌的真正內涵表現出來，就不能成為真正意義上的品牌，僅僅只是憑運氣來對接市場。來自企業的終端客戶每季參加訂貨會前都會想到一個問題，這季的產品是誰設計的？因為產品開發的不穩定性已讓廣大的終端客戶感覺到不踏實。從產品定位、產品線的布局到風格、色彩、面料的使用無不牽動著每一個的心。從某種意義上講，終端顧客能關心到這個層面說明產品的售賣好壞最直接的因素來自於產品的設計和開發，而非銷售本身。秋季銷售好了，春季就敢訂貨，冬季銷售的差，夏季就膽怯了，這季褲子訂的多，下一季褲子就少訂幾件，甚至不訂。所以，客戶大有靠運氣銷售的心態。那麼，作為品牌靈魂的把握者——企業辛辛苦苦的設計師們就是大家的希望和寄託者。設計師隊伍的穩定性和創新性影響著一個品牌能否走向成熟的關鍵所在。
如何有效地把握每期的產品開發呢？過去許多設計師喜歡在辦公室里沒日沒夜裡冥想，模仿、設計，以為自己設計的都是別人喜歡的，其結果和市場見面的時候卻傻了眼。就象大部分客戶一樣，訂貨的時候完全憑自己的感覺，認為自己看上的客戶肯定喜歡，結果卻不受客戶歡迎，或者是僅僅受某一類型的顧客喜歡，未能把握銷售的平衡。因此，設計師需要經常性地到市場上看看，了解別的品牌，了解品牌特定的消費者是否發生了什麼變化，只有真正知道顧客的需求所在，才能有針對性的在面料、色彩、風格等要素上進行組合與創造。任何閉門造車和理所當然的空想都是要吃到苦頭的。
另外一個層面，設計師在風格把握上對品牌的定位是否真正能理解，是否通過品牌能直接向消費者傳遞一種久違的感覺，一種量身定做的感覺。如果不是，你開發的產品有20多歲喜歡的，也有30多歲喜歡的，40歲的人也能選上幾件，就不能集中體現品牌的特徵，同時也就失去了某一特定的消費人群。從消費者的角度來理解，這個品牌是沒有定位的品牌。依據XX品牌15年的發展，其品牌風格相對是穩定的，但在消費者定位把握方面較不夠。各種數據表明，XX品牌最直接的定位是一群年齡在25-35歲之間，有著較穩定的收入，且綜合修養相對較高但日常支出又不是較富裕的顧客，而該品牌每季產品實際上的顧客群體跨度較大。按照產品的生命周期來講，通常一個產品的適合人群年齡在3-5年，而一個品牌在產品線上的延伸頂多是在8-12年之間。脫離了這個區間，不僅使產品開發上有很大難度，而且產品各系列上較難形成一個完整的主題，就會出現上穿西裝，下身燈芯褲的怪胎，左邊休閑，右邊淑女的另類模樣。因此，企業要避免這些問題的產生，就要把設計師的智慧與能力整合起來，對每季開發的主題做到每個參與者都心領神會，都知其開發的內涵所在，如若設計師的思想不能統一，靈感得不到歸納，最終開發的結果既象鹿，又象馬，不知所為。當然，保持穩定的設計師隊伍和引進優秀的設計人才是保證品牌開發成功的關鍵，是企業應予以高度重視的管理課題。
其次，是企業的供應鏈競爭能力。很多公司在拚命進行市場擴張的時候，忽略了一個嚴重的問題就是「胃」的消費能力。最近幾年因內部供應跟不上慘遭市場淘汰的品牌比比皆是，如異鄉人、森域、諾曼奇等很難再有幾年前的風光局面，只所以如此是因為盲目的擴張導至內部供應跟不上，而最後被競爭對手打倒在市場上。我過去曾服務一個品牌，一年三季銷售都出現了問題，未能把握住銷售機會，導致這一問題出現的主要原因在於貨品跟不上，曾經遭遇某年冬天生產出來的羽絨產品只能放在倉庫里這種慘痛。所以說，企業內部供應的反應能力越來越制約著品牌的競爭優勢。
大家都知道，企業競爭或產品競爭，表面上是品牌競爭，實際上是價值鏈的競爭。譬如說伊利與蒙牛之間的競爭，表面上是兩奶的品牌定位、品牌形象、品牌體驗等等之間的競爭，實際上是兩品牌價值鏈的競爭，如表現在核心牛奶場、渠道商、廣告公司、物流環節上等。正是由於競爭是價值鏈的競爭，勝負的「變數」才非常豐富，「品牌」才不可能成為決定成敗的唯一的關鍵因素。
所以，「品牌力」強大的企業就能被「價值網路整合力」強大的對手超越。著名的案例是，蒙牛牛奶能超越伊利牛奶數倍。
當我們看到國際品牌耐克同一款式實現全球同步上市，西班牙品牌ZARA三天就有一款上市的時候，我們除了嘆服別人的開發與生產能力外，更加佩服它的物流水平。這對於我們來講又意味著什麼呢？在06年的冬季，XX公司品牌同樣出現了上貨不及時，貨期混亂等現象，也同時相應地引起了全國客戶的抱怨，全國因上貨問題直接減少了大約30%的銷售收入。因此，生產控制能力，品質保證能力，物流配送能力在公司品牌的表現上起著非常重要的因素，也是直接影響市場銷售和更快佔領市場先機的重要保證。
所以，在談到企業內部運營管理方面，我們的興奮點是注重於品牌競爭還是注重於價值鏈競爭，將會影響企業的整體競爭戰略。
興奮於「產品競爭」的企業重視采購成本，強調「貨比三家」、「招標」，強調勞動力成本控制；興奮於「品牌競爭」的企業先進了一步，重視那些賴以支撐企業「差異化競爭點」的供應商，往往以「戰略物資基地」的方式對待「核心供應商」；重視企業的關鍵崗位、關鍵人才。「價值鏈競爭」則更進一步，它從戰略角度評估前向或後向一體化的利弊得失、時機，伺機從管理、資本等方面介入供應商。Nokia協助深圳某公司改進質量，使該公司在保持手機電池的成本優勢的同時提高了質量，該公司從此成為全球最大的手機電池供應商，日本三洋被迫退出手機電池領域，Nokia的電池采購成本也下降了2/3。這就是「價值鏈競爭」在采購上的表現。專家也把它叫做「供應鏈營銷」。
也許許多企業新建了生廠基地以期望可以緩解這方面的壓力，但是生產繁忙時企業仍需通過一部分生產外包來解決這種壓力。因此上，對於外包的某些產品或訂單如何把握它的交期、質量與數量，將是企業下一步要考慮的重點。前面的價值鏈管理已經告訴我們要尋求穩定的合作供應商，並幫助他提升內部管理是保證生產出貨，及時滿足市場需求的關鍵所在。盡管，當企業著手對外部供應商進行管理時將花費不少的精力，但回報品牌商的是來自最終端消費者對企業品牌的滿意度的不斷上升和持續忠誠。同時，在新的生產基地正式啟用的時候，企業還會面臨不少的麻煩，潛在的危機不在於企業的硬體設施，重要的是懂得大型生產管理和運營的專才太少，或者人力資源部門在經過多次招聘有一些可以勝任的人才但由於當前的管理機制和文化氛圍而被抹殺掉，或者是因為新的人才得不到應有的支持和資源只能是懷才不遇而幸然離開，企業始終不能在原材料采購、生產計劃管制，生產過程管理、品質監控等方面進行有效整合。所以，重復的問題重復出現，管理的難度逐漸加劇。
當然，有些企業及時引進先進適用的ERP管理軟體也是一件好事，但是使用管理軟體的人不改變管理思維和工作方式，那麼軟體本身的威力就發揮不出來，所以觀念的改變最重要。
再次，關於渠道的管理能力。談到渠道管理，在目前中國營銷機制仍需靠渠道中間商來完成品牌過渡的今天，渠道商的投機與忠誠度差等現象是每一個想推動品牌的企業相當苦惱的事情。至許多品牌從原來的批發形態轉變到今天品牌特許運營方面後，品牌的價值是否能得到體現，關鍵要看渠道商在品牌意識轉變上是否同步。然事實上，許多渠道商不能做到這一點，原因很簡單。一是渠道商認為品牌非我之品牌，能否做到百年心裡無底；二是從單純批發向品牌特許轉變如同種樹，而非插秧，投資期長，收效慢，且短期影響資金回籠和收益。因此上，單純地依靠渠道商的幫助使品牌走向品牌只能是一廂情願。近年來，我們看到杉杉、雅戈爾(12.22,-0.08,-0.65%)、利郎、安踏、真維斯等品牌紛紛完成了從渠道依靠、渠道束縛到渠道蛻變的品牌歷程，表現在終端的一個個巨型旗艦店和完善的內部直營管理體系向市場表明了渠道創新的模式。那麼，許多發展緩慢或剛起步的企業要邁出這一步，顯然不是時候。關鍵是企業品牌的渠道號召力及品牌價值還不夠力量，還不能驅動渠道中間商在公司品牌投入與持有上保持樂觀的態度。既然，企業暫時離不開渠道，仍需通過渠道力量來完成品牌的價值傳遞及品牌彰顯，我們就必須認真來對待我們的渠道中間商，透過把一部分利潤灑在渠道上，透過自身不斷的變革來規整品牌，提升價值，以吸引更多的渠道商對品牌投入的興趣和信心。所以，主動的管理渠道商及把渠道商由原來品牌的推動者變成品牌的服務者，透過企業在渠道上更多的投入助推品牌的發展來建立強大的終端系統，將是企業突破營銷渠道桎梏的重要方略。
如何來管理渠道呢？通常渠道的管理有很多內容，如渠道甄選，渠道建設，渠道成員管理，渠道服務等等。那麼，針對品牌而言，渠道管理最迫切的在於渠道的建設和渠道的服務。從全國服裝代理商現狀看，大部分處在夫妻制合作模式及投機心態，能擁有較全面的管理體系及人力配備的屈指可數，更諻論執行體系和服務體系了。為什麼許多代理商沒有人力配備和體系制度呢？不外乎有兩種可能，一種是想配備人力及制度建設但不懂得如何管理；另一種是不願意增加人力和制度建設，認為增加人力是一種負擔，任何制度都是形式上的，從心底里加以反對。那麼，對於前一種情形，我們比較容易解決，只要派出一兩名得力市場人員到異地駐地訓練和指導就能完成。而後一種情形彷彿有些麻煩，須進行觀念教育、溝通，及實施一定的壓力才見其行動。當然，一部人透過幫扶起來了，中間絕大部分的代理商可能發生著改變，仍有一部分頑固的代理商只作表現應付，你讓他招人，他說天天招，你讓他建設制度和體系，他說人招不來建了沒用，總之理由多多，就是不實際行動。對於最後一種類型的客戶，若不從根本上加以重視，就會讓正在改變的人倒退下來，甚至原來優秀的代理商也會動力不足。為此，公司必須樹立正面和反面兩個典型，以透過雙面的鼓勵和批評促動中間的代理商積極行動起來，並且這種教育是要長期性的，要透過各種公眾會議進行宣導，用群眾的輿論和監督幫助落後的代理商轉變到積極的行動中來。
為了落實各項營銷政策及目標實現，在外派人員的培訓、指導、監督及責任落實上要從嚴進行，力爭使每一個外派人員做到去到哪裡，成績到哪裡。對於那種只浮在表面上，工作中只怕吃苦，愛挑三揀四的應予以批評教育，嚴重者實施警告與處罰。同時，為確保這項工作能透過外派人員的具體行動體現出來，實施營銷人員相應的獎勵是必不可少的，企業領導者切忌只承諾不落實。來自另外一個層面上，如何使代理商降低營運費用並調動其配合意識，合理劃撥所在地出差費用是企業主應加認真考慮的事情。過去，許多企業一貫地把公司派員費用全部強加到代理商方面，導致代理商一方面營運費用增加，另一方面也勉為其難地接受公司的指導和管理。如何打破這種心理障礙？促使代理商從內心願意接受公司外派人員，一方面加強對外派人員的訓練使得能成其用，另一方面需將相關費用進行重新劃撥。劃撥的方式分兩種，一種是由品牌公司全權承擔，外派人員可靈活調配使用；另一種是由公司和代理商共同承擔，外派人員受公司與代理雙重領導。實施前一種方式，企業從表面上看增加了營運費用，但卻得到了人才並發揮了人才的配置功能。實施後一種劃撥，從表面上看降低了營運費用，但人才管理與個人發揮卻受到一定的影響，同時能安心駐地的區域人員似乎較難尋求。因為，企業必須先轉變渠道的角色和作用，從品牌推動者變成品牌服務者，從全面實施渠道管理變成重點做好終端營運服務。這樣的結果考慮，就需要企業外派區域人員在終端指導、培訓與服務方面發揮其專長的作用，而非僅僅到市場上走一圈。
最後，談談企業內部服務管理。內部服務的好壞直接反映的窗口便是企業的渠道代理商，歷來，渠道代理商對企業內從事服務部門的意見是最大，主要問題表現在雙方在貨品發放，調配及客訴處理方面存在著一定的分歧。何以如此呢？我想雙方都有責任，關鍵的問題是溝通的渠道和方式上出現了問題。當我們知道一個新加盟終端客戶的貨架及道具物料要分幾次發運，甚至有時都發錯時，客房有抱怨是應該的。作為企業，從內部是否應該認真檢討自己的服務；當企業經常性的發生這種問題時，公司有否從管理機制上加以改變以避免類似事情的發生。隨著市場的加劇競爭，終端客戶要想獲得一個好位置來經營一個品牌應該來講是很不容易的。為此，每影響顧客一天開業就要多損失一天不必要的營運費用，所以顧客著急的心情和各種不友好的態度也是可理解的。但企業不能總讓顧客理解呀，象這種新開業所需物料發放能不能從原來10天時間縮短到7天時間，能不能把原來要幾次才能配發完畢的物料盡可能地一次性配發呢？當企業員工在向顧客溝通貨品在配送及有關客訴處理方面時更加認真一些，更加熱情一些，客戶抱怨的情緒是否可以降低呢？客戶服務不是一項技術，更多的是一種態度。這需要從事這項工作的人應加以訓練的，並做為一些紀律來要求。另外的，不斷提高同客戶交流的語言技巧是值得進行規范和標准化的。同時，加強客戶服務部同生產，商品部同物流，同市場部的溝通，以及市場部同企劃部，同其他部門的溝通都應該在一定的機制上進行，同時鼓勵多渠道多層面的溝通有助於互通有無，更好地來應對市場上的各種變化。
綜上所述，如何整合企業內部資源，充分發揮各功能模塊的作用及競爭力優勢是對企業的一種考驗，一種長期的企業變革管理。只有把企業的競爭力更多的表現出來，才會贏得渠道商的依賴並驅動渠道商的力量，只有企業品牌的價值透過品牌的各個傳播點不斷的向外傳遞，才會贏得終端顧客的好評，才能使品牌在消費者心目中擁有一定的位置，而非朝花夕拾。更非鏡中月，水中花。
品牌價值對渠道驅動力的影響
前面我們已經談到，影響渠道驅動力的因素有很多，但實質上最大程度能調動渠道驅動力的原因在於品牌的價值。品牌價值的彰顯與傳遞方式是渠道中間商最能直接自我表現的核心。如果一個品牌的價值不被彰顯，或者是這個品牌在價值傳遞方面過於緩慢及曲折，那麼渠道中間商很難對這個品牌發生興趣並引以重視。所以說，如何彰顯品牌價值和進行價值傳遞決定了這個品牌能走多遠？過去說「好酒不怕巷子深」，是因為好酒太少，而今好酒如雲，如何突出獨自特性就需要千方百計地吸引消費者前來品嘗。否則，只能是孤芳自賞，自娛自樂，最後不見蹤影。
⑹ 我想開個服裝店，代理品牌，大概需要怎麼樣的經營方式
因為你沒有什麼經驗所以一定要做一些計劃。 第一：是確定賣什麼服裝。 第二：是考察你當地市場，對你打算賣的服裝做一個深入的市場調查。包括市場飽和率、市場購買力、店鋪的地理位置、進貨渠道等等。 第三：是資金預算。比如對店面的租金、店面的裝修費、店面初次鋪貨計劃資金；進貨的差旅費用、流動資金、聘營業員費用、稅收等一些的費用做一個盤算，然後再進行行動。 下面是具體分析如何開家服裝店： （1）開店成功率有多高 美國對於開店成功率曾進行過調查，結果顯示，加入加盟體系開店成功者約為80％，獨立開店成功者比例約佔20％。專家認為，店面經營成功之道，「技術」是基本生存條件：真正能讓店面落地生根，充足的競爭力是不可或缺的；留意市場訊息，關注新形態消費文化及特性，才能在消費者偏向理性思考的情形下，免於落入削價競爭的惡性循環中。 （2）開什麼樣的店 倘若問你到底想開什麼服裝店時，你能馬上答嗎？要是還沒個譜，一會兒想開外貿店，一會兒又想開品牌加盟店，一會兒又想開個童裝店,心中像有15個吊桶般地七上八下的話，以下的建議，提供給你做參考。 ①若你渾身充滿創造力，內心熱情如火，外表光芒萬丈，可考慮經營時尚先鋒店,創造流行趨勢,做個時尚先驅。 ②若你酷好精緻有品位的物品，二手精品店、精品服飾店，品牌專營。 ③若你極度敏感，有愛家、戀家情結，童裝店是個好的選擇。 ④若你常常跟著感覺走，時時設身處地地為人著想，外貿服裝，平價服裝店會是一個好的選擇。 如果開到商場里，建議到各大商場先進行調研，觀察、詢問什麼服裝好賣？什麼品牌暢銷？代理品牌服裝要和廠家進行談判，代理費、宣傳促銷費、鋪貨和退貨制度等問題，自己進貨開到街道或商場、超市裡，確定要選擇的服裝對象定位，風險很多，最大的危險是由於自己的盲目產生的產品積壓問題。 另外，還須思考個人性格特徵、興趣，清楚手頭上握有的資金數目後，進一步了解你所要開設的店面，是否因為業態屬性不同，需有特殊能力，如：業務開拓能力、表達能力，並對即將投入業種的適應度做逐一評估，如工作時段、工作時間長度及工作進行方式。建議在尚未決定開店業種時，應多參與加盟業者舉辦的說明會，聽聽不同業種的聲音，並親自聽聽開店的酸甜苦辣。 （3）用什麼方式開店 是單打獨斗，自己開店？或是邀親友合夥？抑或是入主加盟體系，由總部提供開店資源？專家認為，若所開設的店面，與過去工作經驗有關，並曾擔任經營管理職務，可考慮獨立開店。但若無經驗，選擇合適的加盟體系，從中學習管理技巧，也不失為降低經營風險的好方法。此外，合夥投資開店，日後須有面對股東意見分歧與權責劃分的勇氣。合夥最好避免2人組合，而以3人為佳，最多不超過5人。 （4）開店前斟酌哪些投資要素 開店前應進行充分的調查。沒有調查就沒有發言權。店鋪所在地人口發布情況，附近聚集的單位性質、工作性質，本區域消費能力、習慣，有無同類店鋪，若有，要調查其生意好環。越深入了解目標客層，在店鋪定位時便愈能投其需要與喜好。對於轉讓的店鋪切勿輕率接手。有的人一看見某某店鋪轉讓，覺得其門面不錯，價格也不貴，便貿然接手，殊不知開店之後才發現目標市場太小，甚至造成「無人上門」的窘境，但為時已晚。若你平時細心觀察，有時便會發現某店鋪上經常都寫著轉租二字，老闆換了一個又一個，說明都沒賺到錢。 相反的情況是：有的店鋪幾年來一直沒有改變，這說明該店有生意可做，有錢可賺，其選擇是正確的。 一般來講，開店之前的市場調查包括以下幾個方面： ①店鋪周圍環境如何。 環境的好環有兩種含義。一種含義是指店鋪周圍環境狀況。比如有的店開在公共廁所旁或附近，不遠處便是垃圾堆、臭水溝或店門外灰塵飛舞，或鄰居是怪味溢發的化工廠等，這便是惡劣的開店環境。另一種含義指店鋪所處位置繁華程度。一般來講，店鋪若處在車站附近、商業區域人口密度高的地區或同行集中的一條街上，這類開店環境應該具有比較大的優勢。另外，三叉路口、拐角的位置較好，坡路上、偏僻角落、樓屋高的地方位置欠佳。 ②交通條件是否方便。 顧客到店後，停車是否方便；貨物運輸是否方便；從其他地段到店乘車是否方便等。交通條件方便與否對店鋪的銷售有很大影響。 ③周圍設施對店鋪是否有利。 有的店鋪雖然開在城區幹道旁，但幹道兩邊的柵欄，卻使生意大受影響。因此在選擇臨街鋪面時，要充分注意這點。如何選擇呢？典型街道有兩種：一種是只有車道和人行道，車輛在道路行駛，視線很自然能掃到街兩邊鋪面；行人在街邊行走，很自然進入店鋪。但街道寬度若超過30米，則有時反而不聚人氣。據調查研究，街道為25米寬，最易形成人氣和顧客潮。另一種典型街道：車道、自行車和人行道分別被隔開，其實這是一種封閉的交通，選擇這種位置開店也不太好。 ④服務區域人口情況。 一般來講，開店位置附近人口越多，越密集越好。目前很多大中城市都相對集中形成了各種區域，比如商業區、旅遊區，大學區等，在不同區域開店應注意分析這種情況。 ⑤目標顧客收入水準。 在富人聚集的地段開設首飾店、高檔時裝店便是瞅准了目標顧客高收入這一特點。城市周邊建設的各種商業別墅群或有檔次的小區，都是富人聚集的地方。 影響開店位置的因素很多，因素也千差萬別。為什麼有的偏僻小巷的店鋪生意年年興隆，而有的繁華地段的店鋪經營艱難，這正應了一句哲語：具體情況具體分析。位置的好環，是相對的而非絕對的。生意的好壞不僅僅取決於店鋪位置，還與店鋪經營內容、經營方式、服務、形象均有密切關系。開店，絕非跟著感覺走就萬事OK，只有理性和感性合二為一，才能成功。 最後祝你成功！
⑺ 一個新的服裝品牌，如何才能快速有效的推廣
新品牌如何進行市場推廣與招商?對於很多品牌特別是新進市場的品牌來說，招商是打開市場最關鍵的一步棋禪春中，在現今的市場形勢下森耐，服裝經銷商隊伍也是魚龍混雜，良莠不齊，你如何才能招到最合適的合作夥伴呢？招商之前，你得在明確你的品牌定位的基礎上，對你的渠道進行科學的規劃設計，給你的渠道一個定位，選擇最合適的渠道模式
目前，主流的服裝銷售模式主要有以下幾種：1、批發模式貨品主要通過一些大的批發市場的批發商來銷售，因為批發市場輻射面廣，而很多大的批發商擁有覆蓋全國的銷售網點，利用他們的網路能很快將產品在市場上鋪開，迅速實現資金的回籠
這是國內一些中低檔產品常用的銷售模式
2、特許加盟方式採用連鎖特許的方式，由公司特許總部直接發展終端加盟商，或由特許中間商發展終端加盟商
終端按統一的品牌風格進行經營
現在休閑服品牌多用特許加盟的方式運作
3、代理商模式這種模式一般是把全國市場根據地域特點劃分為若干市場區域，在每區域設立代理商，企業授權代理商全權負責該區域內的產品銷售工作，由代理商發展和管理下屬終端商
4、分公司模式廠家直接在各區域設立分公司，由分公司直接發展和管理終端商，或者開設自營店和進駐商場專櫃、超市等
你的品牌將准備採用哪一種渠道模式？在確定好你的渠道定位以後，你就可以進行招商操作了
通常服裝企業招商主要是通過以下幾種途徑：一、通過媒體廣告招商通過在媒體發布招商廣告能夠比較迅速將產品的招商信息傳播開來，是一種比較快速進入市場的方式，但成本較高，而且絕大多數信息都傳達給了非意向客戶，浪費比較大
因為信息量大、停留穩定及保存時間長等原因，一般平面媒體比較適合作為招商廣告的載體
1、媒體的選擇行業媒體：這類媒體主要內容都是圍繞服裝展開的，因而在行業里有比較大的影響，讀者群也以行業人士為主，比如：《中國服飾報》、《服裝時報》、《服裝服飾商情報》、《中國服裝》、《服裝界》等媒體
當然，行業媒體還可以進行進一步細分，做內衣的可以選擇《內衣風》、《時尚內衣》等，做調整型衣的還可以選擇《美容時尚報》、《健康與美容》等
專業媒體：中國目前做招商最好的專業平面媒體有三家：《銷售與市場》、《商界》、《中國經營報》
通過這類媒體招到的客戶也許沒有服裝從業經驗，但他們一般具有比較領先的市場運作意識，在市場操作方面能力比較強，但這三本媒體的價格相對而言都較高
大眾化媒體：比如：《知音》、《家庭》等，因為其發行量和影響都很大，且服裝業從葉門檻低，完全也可以吸引到一些有閑散資金和興趣的投資者加盟
很多企業往往只在這類媒體發布形象廣告，殊不知，這也是招商的一種很好的載體，當然，這也要看你的品牌定位在什麼檔次，一般這類媒體只適合大眾化的品牌
筆者先後操作過兩個服裝品牌在這類媒體刊登招商廣告，就取得了很好的效果
現在，網路等新興媒體的迅猛發展，又為招商拓展提供了另一種有效途徑
中國網民的迅速增加，使得很多服裝網站的日點擊率已經突破幾十萬，網路已經逐漸成為招商的媒體新貴
此外，在服裝批發市場的主要位置發布大型戶外招商廣告也能起到良好的招商效果
媒體選擇應該根據招商目標對象靈活選取，比如針對某區域招商則可以考慮選擇該區域的強勢媒體
2、招商廣告的內容你的招商廣告一定要有吸引力，因為現在招商的服裝品牌實在太多，在有限的版面里，你必須詳細的傳達你的產品信息，以及一定的加盟政策，能有效吸引加盟者的眼光並引起興趣
服裝廣告往往圖文並貌更具有吸引力，再適當加上點創意吧
還有，記住，招商廣告以揚長避短為原則，重點表現你的強項
二、招商會招商會是直接針對目標客戶進行招商宣傳的最有效的方式，與產品發布會（時裝秀）結合往往能起到比較好的效果
通常招商會需要以下流程：1、確定目標客戶群體
是全國性的招商，還是區域性的招商？2、確定招商會的主題、時間、地點
是以展示公司實力為主呢？還是以公司新品發布為主？還是有其它的重大活動參與其中
比如某企業趕在其公司慶典十周年之際，推出其第二品牌並進行全國招商，還推出了一場「十年經典」的歷賀山程回顧時裝匯展，就博得了與會客戶的高度認同，讓很多新客戶對公司的實力也深信不疑
3、給目標客戶群體發送邀請函、宣傳資料
4、選擇落實模特，確定時裝秀等推廣事宜
5、在有效媒體刊登招商會活動的廣告
6、開會前幾天電話跟蹤客戶參加情況
7、確定客戶的餐飲、住宿等事宜
8、開會、展示公司實力、闡述公司銷售政策、加盟方案、模特走秀展示產品等
⑻ 如果我是一個沒有什麼名氣的服裝品牌的省代理，我該怎麼經營呢
為自己做個企劃書短期計劃和長遠計劃 作市場調查 ,選著可銷售的市場與人群 作廣告打響品牌(不能報道虛假廣告) 作好公共關系(顧客對品牌的認可,售後服務,)先把一個品牌做起來再考慮別的 做沒有名氣的服裝品牌代理商的首要條件就是確認自己所代理的產品質量優質，把自己代理的服裝品牌當做一個高質量的品牌去推廣，運作好以下幾個方面： 1．科學合理地規劃、開拓市場 有的代理商片面追求加盟店的數量，盲目擴張，一味追求業績的水平增長（即全省總業績的增長），而不考慮單店業績的垂直增長；招商加盟不做任何調查研究，來者不拒。結果開設的銷售終端雜亂無章，良莠不齊。幾年下來，力氣花了不指彎少，開三家倒唯悔悶兩家甚至不斷縮水，然後就開始怨天尤人。這就叫急功近利，殺雞取卵，不留後路。這種人缺乏把握市場的全局眼光、長遠眼光，沒有系統的營銷策略。 代理商選定加盟的品牌後，首先要深入認真地理解總部的經營模式、經營理念、品牌文化、品牌特性和品牌的市場定位；然後再根據所掌握的確切信息，對轄區的市場進行戰略規劃。正如戰場的將軍規劃要攻佔的領地一樣，要制定全局、長遠發展的建設策略，切實執行。有了良好的建設策略，招商加盟就成竹在胸，可以有條不紊地開展。招商加盟一定要把好質量的關，嚴格挑選加盟商，不要急功近利，給自己種下後患。 做完招商之後還要及時跟蹤維護，督促、協助終端嚴格貫徹特許經營的模式。有的代理商只圖一時之快，以為終端一開張就萬事大吉，就可以坐收漁利；於是就不管不顧，任由加盟商去擺弄；結果下去一看，辛苦鋪設的網路，掛羊頭賣狗肉的、打著紅旗做八國聯軍買賣的、四季改行變臉的應有盡有。也有的代理商為了片面追求眼前的銷售數量，睜一隻眼閉一隻眼，只要提貨，多多益善，個個歡迎。別說形象統一，連品牌專賣都沒法保證。如此一來，跟做地攤貨、搞批發沒有本質的區別，總部殫精竭慮塑造出來的品牌號召力，在當地市場逐漸削減，特許經營品牌專賣的市場優勢更是盪然無存。不僅嚴重影前仔響了品牌在當地的市場形象，而且給該市場的後續發展製造巨大的障礙。如此開發市場，無異於自掘墳墓。 2．學會科學訂貨、科學備貨 訂貨好比請客，訂餐首先要了解用餐人的口味。不但要請人吃飽，還要請人吃好。我們的省級代理商就是請客的主人，請的就是屬下的每個賣常首先，從胃口上來說，你要明白他們需要吃什麼。這就要求每位代理商，首先要是賣場陳列專家，其次要是高明的買手。你必須弄清楚屬下每種規格的賣場最佳陳列方案可分幾個區，每個區要陳列哪些貨，這些貨要有幾個系列、幾個款式、幾個色系。貨有主銷貨、概念貨、配色貨等等，他們的比重又如何分配，這些都是非常有學問、有科學依據的。因此，要做到科學訂貨，首先要懂得基本陳列的重要性，然後再利用專業買手的高明眼光，來規劃你的陳列內容，也就是：選貨。 選貨要根據當地的人文環境、時尚潮流、消費者穿著情趣、習慣特點等，以一個高明買手的眼光，給每個下屬賣場科學配貨。買手必須要能准確把握當地的流行趨勢、穿著喜好、消費心理等，如果自己吃不準，也可以在加盟商、導購員中發掘、培養買手；高明的買手對於訂貨實在是太重要了，有了專業的買手，吃什麼的問題才能真正得到科學解決。 首先，你得先弄清楚每個人的食量，需要多少的飯菜才能讓每個人吃飽。也就是訂貨之前，一定要弄清楚你屬下有多少個賣場，每個賣場的最佳陳列應該要多少貨；另外還有多少個賣場要在本季啟動經營，總共需要增加多少貨保證開張經營的最佳勢頭。結合對各個賣場基本陳列的科學分析和以往同期的銷售情況，最終確定你這次訂貨的基本數量。只有這樣，你才能在訂貨的時候做到瞎子煮餃子，心中有數。 有的人或許會說，原來積壓了不少的庫存，如果我照單進貨的話，可能前面的吃不了，後面的我還得兜著走；要是加大庫存風險，形成惡性循環，那就更慘了。此話乍一聽，似乎也有道理。但是細一追究，就不對了。 我們知道，產品一定要圍繞市場需求，一切要以滿足市場需求為指導，才能提高銷售業績，才能贏利。我們也知道，服裝經營是一種感性經濟，產品要跟著時尚潮流走，上個月的跑火貨到下個月可能就要變死貨了，如果你一直抱著死貨眼巴巴地盼望消費者的垂憐，那你就會成為消費者遺忘的角落。因此，處理滯銷貨一定要當機立斷，在將滯未滯時就要動刀，由滯銷到死貨就是你的損失過程；動刀早，往往損失少，而且新品上架快， 成交量才會拔高，貨流量才能最大化，利潤也就最大化，同時又消除了庫存風險。因此，要盡量避免死貨，決不能讓死貨擋了活貨的財路。要不然，你就真的是不知死活了。 當然，進、銷、存、調的數據管理系統對於科學訂貨、科學備貨來說，也是必不可少的，這也是區域運作必備的條件。 總的說來，從事品牌代理，只要真正理解並切實貫徹品牌特許經營的游戲規則，並通過公司化運作，強化執行效果；有規劃地開拓市嘗建設網路，真正做到千店一面和保姆式的終端維護；利用科學訂貨、科學備貨的手段，巧妙運用進、銷、存、調系統，規避風險，促進銷售。如此以來，你就能摸索出一套成功的品牌區域運作模式，也可以輕松地開展多品牌代理。在你成功的移植與培育下，每個品牌都將會是你的搖錢樹。當有人稱你是搖錢樹專業戶的時候，你這位小代理也就干出大事業了。