1. 服裝廠返工怎麼罰組長、員工
服裝返廠是大家都不希望出現的情況，要想解決這個問題不加甄別和分析的處罰組長和員工也不能讓人信服，我給你提供一個參考建議吧。
首先為了確保服裝符合質量要求，你們從設計，原材料選擇，生產設備，工人紀律，工人技能等各方面都會進行投入和培訓，這相當於做了預防。
但是一旦出現了返廠，那就意味著預防動作失效，那就進入下一個動作糾正，怎麼糾正，一是當下糾正對犯錯環節進行處罰，如果是設計有誤，但員工是嚴格按設計生產的，這時候你處罰的對象就是設計師，如果是員工不按工藝標准生產，那就絕對要處罰員工，通常是當事員工承擔直接責任，主管領導(組長)承擔管理責任。
處罰並非問題解決的閉環，我們還有更重要一環就是改進，比如員工知道如果犯錯會受到什麼處罰嗎？你們得指定質量管控制度，確保出現返廠等問題時可以按既定流程處理，調查，追蹤，罰款。還比如如果是設計環節出問題 那你們後續應該增加設計評審環節等等，不斷完善業務流程，有據可依，有據可查，質量管控才能真正有用。
2. 服裝廠做錯的衣服怎麼處理
服裝在出產過程中難免會出現一些不合格品，關於這些不合格品，服裝廠處理並未給予重視和及時處理，做不合格判別並與返工處理。出現大批量返工或瓶頸工序，質量未及時得到改進，延長了大貨清尾時間，甚至影響到貨期。
如果是找的服裝廠做的可以要求退貨或重新加工另作，否則，可訴訟賠償損失建議你們先行協商，協商不成，只能向當地法院進行訴訟解決了，通過法院的訴訟，才能更好維護你的最大利益。
縫制出現不合格品，須在不合格部分貼好標簽，做好符號和記錄，並把不合格品放置在規矩的帶顏色差異、標明清楚的膠籃里。利於差異和及時處理返工。檢查服裝時假設發現單個缺陷，應當即告訴出產組長、奉告相關員工當即返工。假設接連出現5件以上的相同缺陷，應當即告訴組長對工位車作業停工處理，組長及時處理和經驗員工。
假設發現全體缺陷，應當即告訴組長或車間主管，一起寫出陳說上交質量部負責人。假設發現有重大問題時，要當即問詢出產廠長或總經理，不行自行處理問題。經查驗合格流入下道工序，將不合格的返工，直至合格後才華流入下道工序。
3. 如何解決製造不良品的效率損失答案
製造不良品的效率損失；第十一講製造不良品的效率損失（上）；產生不良的損失原因分析與改善策略；（一）產生不良效率損失的原因；製造不良品的浪費應該包括以下幾種：；基本浪費；當產生不良品時，會造成原材料、人工、設備、能源、；返修和報廢的浪費；不良產品需要返工修補時，會產生額外的修復、選別、；救火成本；若產生不良品，訂單交期可能因此而延誤，會產生比如；防火成本
IE-製造不良品的效率損失
第十一講 製造不良品的效率損失（上）
產生不良的損失原因分析與改善策略
（一）產生不良效率損失的原因
製造不良品的浪費應該包括以下幾種：
基本浪費
當產生不良品時，會造成原材料、人工、設備、能源、管理費用等成本浪費。
返修和報廢的浪費
不良產品需要返工修補時，會產生額外的修復、選別、檢驗等成本浪費，報廢則意味著完全的損失。
救火成本
若產生不良品，訂單交期可能因此而延誤，會產生比如緊急換線、調貨、加班、海運變空運等等的救火成本。
防火成本
防火成本是指為了預防救火成本的出現而投入的管理成本。
不良品未被發現而繼續向後流出的損失
如果一個不良品在產生的第一時間沒有被發現，其結果很可能造成大批量的返工，大批量的返工會產生連鎖反應。比如，大批量的返工可能會影響企業的生產進度， 導致生產計劃的變更。而生產計劃的變更，會導致產品來不及交付，還可能會影響到別的訂單的產品，致使整個生產進度都會受到波及干擾。同時可能出現救火成本 和預防這種情況出現的防火成本。 在管理上這叫做一人錯誤百人忙，它是一種成本擴大的連鎖效應。
【圖解】
通常一個錯誤往後傳遞，會產生所謂的「成本倒增曲線」。這個曲線在日本有一個指數是1：35：600。它指的是，在產生不良品的第一個時間點進行改正，可 能糾正的成本只要1元人民幣。若這個錯誤往後傳遞到下一道工序、工段或部門後再被發現，企業需要彌補錯誤的成本可能是35元人民幣。而在更後面的流程中被 發現，彌補錯誤的成本可能要高達600元人民幣。
比如，技術部門的一張圖紙上有一個技術參數寫錯。在技術部門更改，可能3分鍾就解決了，也許成本會低於1元人民幣；若這張圖紙的錯誤沒有被發現，已經進入 車間開始裁減材料時才被發現，可能成本是35元人民幣；假如這時還沒有發現錯誤，繼續往後倒流，員工按照圖紙進行加工，在做了500個或1000個以後， 到質量檢驗的時候才發現錯了，這個時候要返工，很可能要花600元人民幣的代價才能彌補這個錯誤。
（二）產生不良效率損失的改善策略
一個產品不良的錯誤會產生很多的波動，而且每一個波動都會帶來變化。假設在生產流程中有一次不良品，就可能會有500個不良品必須返工，這就會產生變化。 企業的生產計劃要變更，所有物料供應計劃要變更，所有生產工藝准備的時間計劃也要變更。只要波動的來源不消除，企業的生產計劃就永遠跟不上變化。因此，要 消除產生不良品的效率損失，關鍵並不在於確保不生產出不良品，而在於要盡可能地消除產生生產波動的原因。
1.外部波動
來自客戶端
產品設計變化、訂單數量變化以及交期變化都可能是源於客戶端的波動。
以廣大中小企業而論，不是企業挑選客戶，而是客戶挑選企業。企業必須用很長的一段時間，持續不斷地改善生產供需流程，提高產品質量，縮短生產周期。只有整 個生產的績效達到一定的程度，才能找到所謂的「好客戶」。「好客戶」的管理到位，給企業帶來的波動就會少些，甚至會幫助企業解決很多供應商的波動問題。
有一些客戶本身管理不到位，對這種客戶必須要篩選，但這種篩選是需要時間積累的。通過持續不斷地提高自己的管理水平，來滿足檔次更高的客戶的要求，這是企業應該做到的。 來自供應端
供應端承諾的產品數量、質量、交期也可能產生波動。
外部的波動不容易控制，尤其是來自於供應端的波動往往是企業難以控制的。若大企業是小企業的供應商，這種問題就更加嚴重，作為客戶端的中小企業，市場影響力太微薄，根本無法管理供應商。但通過和大廠商的合作或許能夠解決這個問題。
【案例】
阿*的供應商選擇
阿迪達斯在全球每年大概銷售23000萬套服裝。它的OEM工廠本來30幾個，現在一路減少，據傳2005年准備減少到9家或是7家。一般的服裝廠10% 的毛利根本沒辦法保證盈餘，阿迪達斯的代工廠雖然只有10%的毛利，但因為不受外部波動干擾，所以工廠仍然能夠生存和發展，許多中小企業也熱衷於成為阿迪 達斯的代工廠。
因為有大批的面料商想和阿迪達斯簽約，因此，這些代工廠可以運用阿迪達斯大批量采購的影響力去影響面料商。代工廠可以要求面料的確切到達時間，若不到，工 廠產生的空運費用就由面料商負責；若提供的面料質量有問題，廠家抽檢超過3%不合格，就可以改變成全檢，檢驗費用由面料商負責；若發現面料有問題，要求換 面料，換料的費用仍然由面料商負責。
阿迪達斯幫助它的代工廠降低了波動來源，使得這些代工廠只要持續不斷地強化管理水平，持續不斷地用時間換取更多更好的客戶，就能夠越做越好。
2.內部波動
內部波動指的是來自技術端遺留給車間解決的一些問題：如過程失控、設備故障、質量不良、人員流動、安全事故等等原因帶來的干擾。
豐田汽車公司認為：相同的問題一再重復發生，是管理上不負責任的行為。比如，水龍頭每天都不關，每天都會淹水，解決的辦法並不是每天拖地，而是要找到水龍頭，即亂源，這才是杜絕混亂現象的根本。
製造過多的損失原因分析與改善策略
（一）製造過多效率損失的原因分析
整體生產效率的改善，在於瓶頸的解決。同理，非瓶頸的資源利用率，不是完全由全部產能決定，而是由系統中的制約條件即瓶頸決定的。例如，企業利用生產中的 非瓶頸資源，開足馬力，超時超量，一口氣把產品全部做出來，變成半成品。而生產瓶頸並未解決，所以半成品並不能成為最後的產品，更不可能成為最後的效益。 在這種情況下，很可能會給企業造成重大的損失，
其中包括：
積壓流動資金
庫存搬來搬去
庫存可能因為搬來搬去產生質量問題
客人若取消訂單，則生產出來的半成品就得統統報廢
所以說，盲目地追求非瓶頸資源的局部優化，或者最大效能地在局部進行生產，反而會造成浪費。
（二）製造過多效率損失的改善策略
在管理上有一句話叫做「啟動資源，並不等於有效地利用資源」。
即便企業把非瓶頸工序的效率提高了，也只不過是製造出來更多庫存的半成品，事實上可能是製造出來更多的等待，對效率而言可能不是提升，而是降低。因此，企 業要想避免製造過多造成的效率損失，唯一的出路是不斷找到企業的瓶頸，並努力改善，而不該只追求片面的、局部的效率提升。只有把真正的成果兌現成能改善整 體效率的改善，才是真正有效的、有價值的改善。
【自檢6-1】
生產的內部波動有哪些？
第十二講 製造不良品的效率損失（下）
效率損失分析機制的運行邏輯
（一）效率損失分析機制的建立
效率損失分析機制建立的前提，是創造出容易讓問題浮現出來的環境和條件，創造出易於發現問題的環境和工具。具體步驟如下：
1.作業的流線化
作業的流線化是指組建起一種暢通有序的流水線，把各種不同設備按照工序排列在一起，讓產品可以單件流動。
2.動作的標准化
動作的標准化是指排除一些波動因素，盡可能把動作按照正確的模式固定化。
3.目視化
簡單來說，目視化就是將需要管理的部門都置於管理者的視線之內。企業的每一個部門里都有自己的管理者，盡管問題出在其他部門，卻可能影響到本部門。對於其 他部門出現的問題，可能自己看不到或者管不了，在這種情況下，建立一個目視化的環境，就能有效減少各部門之間
的隔膜，加強聯系和協調，促進部門之間的協 作。
4.安燈
所謂「安燈」是在每台設備的上面裝一個警告燈，當一個產品生產出來，質量有問題時，設備可以自動偵測，自動發出警告，自動停止生產。
這種做法也可以擴大到整個流水線的范圍。
【案例】
豐田公司的流水線「安燈」設置
豐田公司在每個工人的工作台前面裝了一個警告燈和按鈕。只要一拍按鈕，警告燈就亮。只要燈一亮，基本上這條流水線就會全部停下來。同時，所有相關環節的管 理人員都會在30秒之內到現場解決問題；假如還沒辦法發現原因，在不超過5個節拍的時間內，工作主導員就應到現場；假如流水線停工超過10分鍾，廠長應到 達現場；假如停工一個小時以上，總經理就應到達現場，在現場找到問題的原因並加以解決，保證以後不再發生類似問題。因此，雖然流水線停工，但能迅速找到問 題的原因並加以解決，就能避免更多的損失。
（二）為分析項目設定測量基準
進行效率損失的分析，要為分析項目設定測量的基準。即反對用太復雜的方法檢查和改正錯誤，要用最簡單、最正確的方法解決問題，因為復雜本身就是一種浪費。
（三）建立數據採集流程與權責分工
1.數據採集流程
奔赴現場
相關的管理人員在規定的時間之內必須到達現場，根據實際情況解決問題。這種方法簡稱「三現」：即現地、現物、現實。
【案例】
豐田公司的現場解決方法
豐田公司認為，管理者絕不能在辦公室里靠閉門造車來解決問題。哪一道工序、哪一個工位出了問題，管理者必須及時奔赴現場，到現場看現物，按照實際所採集的事實，即現實來作判斷，絕不能靠猜測和經驗去判斷和解決問題。
連問五個為什麼
連續問五個為什麼，在豐田公司叫現場QCC 。連續問為什麼，是為了先找到出現問題的原因。即用所謂的事前管理，找出問題的根源，在問題還沒出現時，就想辦法把可能出現問題的隱患控制住。
【案例】
地上一灘油的解決辦法
某企業地上有一灘油，應該怎麼解決？該企業管理者通過提出一系列問題，找到了問題的答案。 管理者問：油是怎麼出來的？回答是設備漏油；設備為什麼漏油？回答是油封壞了；是不是所有的機器都漏油呢？回答是只有新換油封的3台機器漏油。就此管理者得出結論，問題出在新采
4. 服裝廠如何管理
你應該要個專業的規章制度，這樣才能讓你一勞永逸。比如《考勤制度》里，如果你沒有界定曠工的小時限制，那麼人家下班前10分鍾打上班卡，下班按時打下班卡，你最後都界定不了曠工，只能按遲到處理。企業管理類似這樣的漏洞很多，最終會搞得企業焦頭爛額。而專業的規章制度里把這些漏洞都給你彌補上了，這樣的管理制度你只要在網路上搜下「勞傑士勞動合同書介紹」就能找到這個管理制度集，你拿來就能直接用，效率很高的，給你100%的省心和放心。
5. 服裝廠返修率多少為合格,超了一件扣多少錢
允許10%。每超一件改工序罰款5元。
公司各班組服裝返修獎罰政策：為降低公司各班組服裝返修率，提高班組長工作責任心和服裝質量，公司制定以下獎罰政策：車間各班組的服裝返修率高於百分之十五以上的，超出部分，班組長按一件0.5元樂捐。車間各班組的服裝合格率高於百分之九十的，超出部分，給予班組長一件1元獎勵。