『壹』 服裝行業如何品牌化經營
怎樣經營，經營什麼行業，經營什麼品牌，這可謂是生意經里的重點。特別是在當今社會，稍有不慎，機會就有可能稍縱即逝，也有可能賠本賺吆喝。俗話說的好，三百六十行，行行出狀元，這也不乏成就了一批行業的佼佼者。就拿服裝這個行業來說吧，你看那街頭，各種各樣的男女老幼服裝，琳琅滿目，花樣繁多，客來客往，一片市場繁榮的景象。究竟在這個行業里需要什麼樣的經營思路，才能經營有序？為什麼有的品牌開張沒有多久就轉讓或清倉處理呢？那些百年老店又是如何經營的呢？ 行業分析：把握服裝行業的命脈
據了解，就服裝這個行業總體來說現在還算可以，主要是定位要准，青少年、中年、老年人，時尚低價、中檔、高檔還是品牌一定要定位好。盡管現在市場競爭激烈，其實和其他行業相比較，現在服裝行業還算比較好做，因為服裝是消耗品。如今它已成為人們用來裝飾自己的物品，而且取代了保暖的功能，所以服裝消耗還是比較大的。相對其他行業還是好做一些。
尤其是女裝優勢更加明顯，在於它是即興產品，女人和男人不同，她可能在逛街的時候突然就想要買一件喜歡的衣服，而不是需要的時候才去買，而且哪個女孩都會有一個衣櫃，永遠都不會嫌自己的衣服多。所以，銷售女裝還是有一定的優勢。
盲目必將：被潮流的浪潮所吞噬
原因一：不做分析盲目進入
很多人決定做生意，他就想一下子開展起來，租場地、進貨、開張都十分匆忙。抓緊時間是好事，但沒有分析、沒有規劃是盲動。生意雖小但卻是自己的心血，是需要投入資金和精力的，所以在服裝店開業之前做些基礎分析還是很有必要的。最起碼要把這幾個問題考慮清楚：在哪裡做？做什麼風格？什麼價位？你做的風格、價位是否與所在商圈吻合？你要做出什麼特色？消費者為什麼要去選擇買你的衣服？如果連這些基本問題的答案都不明確，我認為最好是先去市場看看，了解下市場也了解下將來的競爭對手，這樣才能立足於服裝業這個大市場。
要做出特色必須與整個商圈風格相吻合的基礎上去尋找特色，而不是在品類、目標市場上尋找所謂的「特色」與「差異」，那樣會適得其反。
原因二：不看市場悶頭硬幹
現在不是賣方市場時代，不是你賣什麼都會有人要，賣什麼都能賣出去。雖然大家都知道這個道理但是做事的時候卻總是忘記。很多剛開始做服裝的老闆去批發市場進貨只選擇自己喜歡的，而對自己要經營的貨品沒有一個基本規劃，結果銷量不好還怪客人不識貨。消費者認可的才是好東西，自己喜歡的客人不一定喜歡，我們要研究客人的偏好而不是老闆自己。
管理鑄就特色：打造百年老店
由於服裝店是一個長期行為，它不會因人們消費習慣的變化而終止，所以服裝店具有長期經營的特點。據大同路菲特利雅的老闆介紹，他們店與其它店鋪相比稍微有些名氣，是他們管理比較好，使其為他們的投資帶來相當穩定的回報，目前他們已經開了3個分店。因此，首先要在管理中解決好有關認識問題，只有認識到了管理的重要性，他們才會在工作中去逐步體會，逐步提高。
近兩年來，街頭服裝店順應行業潮流，如雨後春筍般發展起來，有些服裝店經營有方，管理得當，信譽好，質量高，回頭客多，生意紅火，老闆的腰包也鼓了起來。
用細節打造品牌
在市場競爭激烈、高手如雲的今天，服裝行業面臨著極其復雜的挑戰。要想使服裝店立於不敗之地，讓你店的盈利節節攀升，歸根到底，要從管理上抓起。
不要小看一個服裝店的管理問題，要讓不同年齡、不同層次的人認識你，成為你的顧客，這是一個長期的過程。你的服裝有無特色，有無個性，有無品牌意識、品牌策略，有無企業形象都將影響服裝店的整個經營活動。而這一切都要你長期的從管理上下功夫。
正所謂只要功夫深，鐵棒磨成針。只要下功夫，本著誠信經營的想法，有合理的營銷方法，一定可以做好。
『貳』 論文 淺談我國服裝業品牌發展的思考
我國服裝品牌發展與運作模式初探
主題：中國入世後，中國服裝品牌面臨國際與國內強大的市場競爭壓力，如何迎接雙重挑戰，是擺在他們面前的現實問題。本文意圖從分析國內服裝的發展歷程與品牌的個性運作模式為出發點，從品牌的角度發展開拓思路，並引起廣泛關注與討論。
近年來我國經濟不斷增長，服裝業也發展迅速，服裝的生產量與出口量均居世界第一。但與發達國家相比，我國的服裝產品質量仍處於落後狀態，至今還沒有真正意義上的高級時裝品牌。難道我們就甘心做國外品牌的加工基地？而且現今 「全球經濟一體化」事在必行，國外超級大公司為求更大的發展，來到中國尋求生產資源與市場資源。我們應該怎樣迎接外來挑戰，是所有行業包括服裝業必須面臨的問題。
國際大環境如此，國內的行業競爭也是愈演愈烈。如何適應消費者的需求？如何實現企業的可持續性發展？如何擴大中國服裝品牌在世界上的影響？這些擺在服裝企業面前的現實問題，也同樣無法迴避。
一、我國服裝業的發展歷程
對我國服裝品牌的研究，首先基於對我國服裝業發展過程的了解。由於歷史原因，建國後，我國的服裝企業經歷了風風雨雨的半個世紀。其發展大致分為3個階段：
1、計劃經濟時期。服裝企業自主權不大，產供銷靠上級部門的統一計劃與分配，服裝行業沒有形成活躍的市場，人們的穿著欲求被壓抑到最低限度。
2、市場經濟初級時期，也可稱為短缺經濟時期。改革開放初始階段，人們追求美的心態剛剛復甦，對衣著的需求量非常大。服裝企業生產出的產品供不應求，一時形成非常火爆的銷售態勢。因此，服裝企業如雨後春筍般成長起來，但一窩蜂地上馬不會帶來持續繁榮，當時的產品品種單一，易使市場飽和。經過兩年市場飽和時期的考驗，有些企業被淘汰。倖存的服裝企業居安思危，不再滿足於產品數量的單純增長，積極調整經營思路，提高產品質量，為企業的可持續性發展奠定基礎。
3、完全市場經濟時期。服裝企業經歷了市場的考驗，漸漸成熟起來，尤其到90年代，進入了快速發展階段，服裝市場化程度增高。隨著全球經濟一體化的進程加快，服裝企業不僅面臨自身結構、組織形式的變化，還要面對國內外服裝品牌激烈的市場競爭。因此，只靠硬體設備的投入已不能滿足市場競爭的需要，各企業紛紛尋找可持續發展的出路。
現存的服裝企業有兩種經營模式：品牌設計型與外貿加工型。
1995年以前，國家為擴大外匯儲備，給予外貿出口相當大的優惠政策，從而刺激了服裝的出口加工。許多國營大型服裝企業，都以外貿服裝出口加工為主。為提高利潤，在強化管理與生產工藝的同時，積極擴充生產規模。企業的規模迅速膨脹，但由於企業長期依賴外貿出口，只需按樣加工、保證質量、如期交貨，不需為市場變化傷腦筋，這就造成服裝加工企業的欠缺：a. 生產能力很大，但營銷能力薄弱。b. 生產技術雄厚，但產品開發能力有限。c. 管理尚可，但總體策劃水平不夠。
隨著國家外貿出口政策的調整及國際大環境的變動，尤其是中國加入世貿組織後，以服裝出口為主的生產企業，將失去現有雙邊配額對已佔有市場份額的保障作用。賣方市場結束，買方市場興起，使用戶對產品與服務的需求更加多樣化、個性化，質量與交貨期的要求越來越苛刻，產品生命周期變短，更新頻率加快，所有的變化使外貿加工型企業走到了轉型的十字路口。由於存在上述問題的企業缺乏營銷、企劃、設計方面的人才，則在激烈的市場競爭中，處於劣勢。醒悟較早的加工企業，有的及時調整了企業的經營結構，變單一加工型為生產營銷型，開發極具潛力的國內市場；有的提出要打加工企業形象品牌。外商落單最看中的還是企業的「品級」，然後才是勞動力的廉價問題。要使自己的企業上「品級」，不僅要在設備、廠房等硬體上爭創一流，更要在人才、生產管理、成本與質量管理、公共關系等方面佔有優勢，從而在交貨期、產品質量、贏利水準上「素質」高人一籌，增加競爭力。這也是一種特殊的品牌效應。
二、品牌成長的過程
品牌設計型企業有別於外貿加工型企業的運作模式。品牌的成長不是一朝一夕的事情，一般說來要有4個階段：
1、 創業階段。 在這個階段里，企業的生存問題尚未完全解決。設計思路與市場反映需要磨合，產品的銷路還沒有穩定的渠道，找一家合適的商場或建立自己的專賣店，都需要付出很多的努力。企業內部尚存在很多問題，可以說這是為生計奔波的時期。
2、 產品階段。 隨著企業的生存問題基本解決，產品的銷售額明顯上升，生產相對穩定，員工技術水平也有了一定的保證。這時候，擺在企業家面前的問題是：要持續發展企業，必須進一步強化管理、開發新產品、拓展市場、提高競爭能力。
3、 品牌階段。 企業由求「數」的發展升格為「質」的發展，就躍升為品牌階段，產品在知名度、營銷網、市場佔有率、企業文化、員工素質等方面均有顯著提高。不論採用何種方式營銷，都有其統一的品牌形象、統一的貨品與售價、統一的管理與服務。品牌形象漸入人心，擁有固定的消費階層。
4、 名牌階段。 在品牌經營的過程中，新產品不斷開發出來，企業文化不斷深入，帶給消費者新觀念，刺激新領域的消費慾望。品牌的含金量不斷加大，品牌的名稱成為最具價值的無形資產。有些企業在被消費者認可的同時，被權威部門評為名牌產品、馳名商標等稱號。名牌的光環又吸引了更多的消費者，名牌的高附加值為企業帶來更多的利潤。
我國大部分的品牌服裝企業都經歷了這樣的發展過程。
品牌設計類企業與外貿加工類企業打品牌的方式不同，但本質是一樣的——關鍵是企業的可持續性發展。
三、服裝品牌的個性運作
每個服裝品牌都有一套根據自身特點摸索出來的品牌發展與運作模式，可以說是「八仙過海，各顯其能」。
武漢太和集團以生產職業女裝聞名全國，當太和時裝年銷售額達到兩億多元，並被評為中國女裝名牌時，她們並沒有沾沾自喜、高枕無憂。對於一個服裝企業來說，單純經營產品，通常費力卻不討好。與國際名牌相對照，技術設備並不差，廣告投入也很多，為什麼經營吃力？通過艱難的思索，他們認定：經營模式——是企業發展的最大障礙。「太和」藉助法國、日本、台灣等外來人才對品牌策劃與管理的介入，從轉變經營方式入手，由產品經營快速向品牌經營轉變，實現質的跨越。他們從改革營銷方式入手，用全新理念創造品牌文化，帶動消費者潛在需求。這些結合自身優勢的「拿來主義」 學習了國外的先進經驗，減少了探索發展的代價，縮短了時間。
原籍寧波，後遷總部到上海的杉杉集團一直是服裝界的「領頭羊」。當年作為單純的男裝品牌，已有一定的市場佔有率，但他們不滿足於在量大、質低的市場底層拼殺，要進一步發展壯大企業。於是掀起了高薪聘請設計師的狂潮，第一個提出了「名企」與「名師」聯姻的合作方式，效果也是最好的。他們引進人才並運用廣告效應，提升了品牌的知名度與企業內功。後又創立「法涵詩」，提出中國高級成衣時代已經來臨，並預言，將來最具競爭力和增長幅度最大的將集中在高級成衣領域。所以，他們不再在意是否還是以量取勝。
北京著名服裝品牌——「白領」，多採用單純的真絲、純毛面料，迎合北方女性注重面料質地的消費觀念，設計出適於職業女性外出穿著的簡潔套裝。不緊跟花花綠綠的時尚潮流，優雅大方不落後於時代，這是白領的品牌定位策略。他們有了自己明確的設計定位，也就有了固定的消費階層。
上海的逸飛時裝公司，借鑒國際流行品牌運營方式，採取品牌延伸概念，同時推出三個下屬品牌：高價高品質的男裝品牌Leyefe 和女裝品牌 Layefe collection 以及年輕系列 Layefe street 。三個品牌同時參與市場競爭，每一個都有明確的市場定位、鮮明易辨別的產品形象。他們以品牌戰略為先導，以超前化、精品化、系列化為特色，充分浸潤在國際時尚文化的氛圍中，在時尚服飾圈中掀起陣陣波瀾，為時尚、前衛的消費者帶來陣陣驚喜。
四、服裝品牌的未來運作模式
可圈可點的服裝品牌很多，成功的運作模式也不少，但沒有完全可模仿的操作可能。有部分企業滿足於抄襲與仿造。認為每年出國考察兩次，收集一些款式在自己的加工廠里批量生產，以相對優價在國內市場銷售，就可贏得市場的競爭。但這種互相抄襲的現象導致做出來的產品大同小異。更令人擔憂的是，這種情況正是影響中國品牌發展的最大障礙。缺乏原創性，會導致品牌缺乏風格化、個性化。這種方式只能建立在消費者的不成熟性與天真性之上。一旦消費者成熟起來，市場已不會給予太多的時間與機會來悔悟了，這些「抄襲者」便沒有了立足之地。
歸根結底，品牌的發展是個性的發展，品牌的競爭是文化的競爭，作品牌不僅是做服裝，服裝以外的東西同樣重要。「文化是明天的經濟」——美國藍德公司曾對世界500強進行分析，發現歷經百年仍具有強大生命力的企業無不具有深刻的品牌文化。中國加入WTO以後，全球市場必將對我們開放，我們會學習到更多的成功經驗；我們的市場也必將對全球開放，使我們面臨更大的挑戰。文化具有傳播性與流動性，強勢力的文化具不易察覺的侵略性。只有加強本土文化的內部能量，才能與國外文化平等的交流。
與其臨淵羨魚，不如退而結網。
全球一體化的三大標志是：信息一體化、市場大一統、公司間合並重組。它會引來新的、更加微妙的商戰。中國的服裝品牌只要建立起自己的品牌體系、明確的品牌形象、科學的市場細分標准、開發新技術、強化品牌文化內涵，必然能佔得應有的市場份額，也必然能抵禦住外來品牌的強大攻勢。
『叄』 服裝行業怎麼做品牌推廣
一個服裝品牌成功與否，如何成功運作，定位好是非常關鍵的。定位好了有助於將產品轉化為品牌，利於潛在顧客的正確認識，品牌定位是企業能否經營好的關鍵與首要任務，也是企業發展的基礎，品牌定位在企業經營和市場運作中起著不可估量的作用。一個產品該如何成功定位呢？下面小編就從消費者定位、產品定位等七點分別來分析服裝品牌定位策略。像「中國民族品牌振興工程」對這塊的很有經驗的，做的很OK！
服裝行業怎麼做品牌推廣？只要遵循以首旁下幾點即可：
一、消費者定位
品牌定位應從目標消費群定位開始，定位目標消費群就是要了解顧客的真正心理需求。在現代市場條件下，消費者的需求是多樣化的，而且人數眾多，分布廣泛，任何企業都不可能以自己有限的資源滿足市場上所有消費者的各種要求。通過市場細分，向市場上的特定消費群提供自己具有優勢的產品或服務是現代營銷最基本的前提。首先是地理細分。地理細分就是將市場分為不同的地理區域，現代企業尤其是規模龐大的跨國企業，在進行跨國或跨區域營銷時，地理的差異對營銷的成敗更顯得至關重要。
二、質量定位
產品在品質方面的層次，根據市場的調查及品牌的核心價值，分為質量優良、中檔或者低檔。一些國際知名的奢侈品品牌都以質量上乘而知名，這些品牌的產品質量標准非常高。例如，《美國周刊》曾報導，lv巴黎總店地下室設有測驗室，裝滿三公斤多重物的皮包被機械手臂反復舉起丟下達四天之久;負責拉鏈開合的測試機，拉開、關閉拉鏈次數也達五千次之多。通過市場調查我們可以看到，國內的服裝企業對國內與國外的要求標准不同，對國外產品質量要求很高。舉個最簡單的例子，比如國外的客戶要求兒童服裝上釘扣一定要滿足標准規定的拉力，預防小孩把扣子拽掉放到嘴裡出現危險。
三、設計定位
服裝產品的設計非常重要，有些品牌的核心價值就體現了此品牌的設計定位，例如：高雅、簡潔、精美的風格某品牌的設計風格是經典中滲透最新的時尚感覺;有的以幻化多變的設計理念著稱，融放縱、冷傲、性感於一身，穿上它，彷彿幻化作暗夜裡的一個守護天使。
四、渠道定位
服裝產品的銷售渠道有代理、特許、連鎖店等。為了適合品牌發展，企業要為品牌設計銷售渠道。並不是一個品牌服裝生產出來後，公司會利用所有的銷售渠道對其進行銷售，這可能會在短期內實現利益最大化，但是長遠來看要看這些渠道是否符合品牌的核心價值，能否維護品牌的形象。
五、品牌識別定位
品牌識別由文字、圖形、符號、色彩等視覺識別以及聯想與個性形成，是客戶通過產品、營銷傳播與員工的體驗，最終形成對企業品牌認知和感受的綜合體。品牌識別是由企業自行確定的一個自我品牌形象，它要成為被客戶認可的品牌形象，必須通過產品與服務、員工的參與和各項營銷活動，與客戶進行積極的、統一的品牌溝通活動，才能將企業規范的視覺符高芹爛號、聯想和個性轉化為可以適應客戶期望、價值觀與各種利益需要的品牌識別。
服裝行業怎麼做品牌推廣？做品牌的初期需要播撒品牌理念的種子，這就是所謂的品牌的基因，以及品牌的定位和口號，屬於品牌戰略的母體部分的建立。因此，不可能在極短的時間裡面就起到顯著的在銷售方面的促動作用，但這個過程則是奠定品牌發展路線的基石和方向，成為品牌戚漏之魂魄，否則，品牌將在日後的發展中散亂而迷失方向;
『肆』 全球服裝寒潮中，國產品牌何以翻身
2020年9月，安踏 體育 的全新冬奧主題旗艦店亮相上海南京路步行街。 （IC photo/圖）
又一個服裝品牌倒在2020年。
11月10日，上海破產法庭公眾號發消息稱，正在破產程序中的艾格品牌Etam以一折價清理庫存。法國時裝品牌艾格1994年進入中國，高峰期有3000家門店，曾是80後、90後青春記憶中的中高端品牌。
早在2020年初，進入中國市場27年的真維斯也進入破產清算程序。此後，美國服飾品牌Old Navy、曾被稱為「時裝之王」的ESPRIT相繼撤離中國市場。2020年8月，「一代鞋王」達芙妮宣布退出中高檔品牌的實體零售業務。
相反，一些傳統國產品牌，卻在行業震盪中逆勢上揚。
鄂爾多斯（600295.SH）、太平鳥（603877.SH）、波司登（03998.HK）、安踏（02020.HK）和李寧（02331.HK）過去十年的財報顯示，凈利潤和營業收入幾乎都經歷了「V」字曲線，在2012-2016年間先後觸底，而後反彈，至今持續上揚。
2020年「雙11」，天貓女裝商家直播榜前十大品牌中，有八個是國產品牌，前三是常熟的波司登、杭州的伊芙麗、寧波的太平鳥。天貓運動戶外商家直播榜上，福建的安踏集團旗下品牌FILA（斐樂）官方旗艦店、安踏官方旗艦店，分列第三、第五。
這些曾處於價值鏈底端的中國服裝品牌，是憑借什麼步入上升通道的？
中國服裝行業的起伏，可以在各家公司財報的敘述中找到相似的答案。
改革開放後，得益於勞動力優勢，中國紡織服裝工業迅速增長，承接了歐美等發達國家的產業轉移，成為全球最重要的服裝生產國。
轉折點發生在2008年。全球金融危機發生，棉花、石油等原材料價格波動，同時國內勞動力價格不斷上漲，人民幣匯率升值，使服裝外銷遭遇重創。
走不出去，加上「群狼環伺」，做貼牌外銷業務的國內服裝品牌在2012年前後陷入低谷。
大環境變動之外，還要為自己的盲目樂觀付出代價。2008奧運年，全國掀起運動熱潮，鞋服企業在樂觀情緒中大步擴張，買品牌、增門店，激進策略導致的庫存危機在幾年後越來越明顯。據報道，2012年上半年，李寧、安踏、361度、特步、匹克等42家上市服裝企業存貨總量高達483億元。
服裝企業的甩賣潮、關店潮此起彼伏。2015年波司登的財報中可以看到，它調整了過度擴張的戰略，把13000多家門店砍到了5000多家。
面對危機，多數目前崛起的國產品牌在當時選擇了相似的戰略，即專注細分領域，打造多個品牌。
最典型的是鄂爾多斯。2016年，鄂爾多斯羊絨集團拆分為四個品牌，均以羊絨衫為主，但分別針對高端人群、中產階級、傳統客群和年輕客群。
此前一年就任鄂爾多斯集團董事長兼總經理的王臻，推動了這一變化。王臻今年40歲，其父王林祥是鄂爾多斯集團的創始人。
王臻打小就在工廠長大。放學就去會議室寫作業，大人們在旁邊開會，經常開到午夜十一二點。
15歲，王臻被送到倫敦讀書，後來考上劍橋大學。2005年，她辭掉了在咨詢公司羅蘭貝格的工作，次年回集團創立了子品牌「1436」。
2016年，一次大規模的市場調研結果顯示，消費者眼中的鄂爾多斯，品牌認知模糊、老化、貨品管理和形象管理能力薄弱。王臻和團隊開會，決定拋棄老路，重塑品牌。
「現在的消費者需要的不是一件功能性產品，還得符合審美和需求。如果不能很快轉型，變成一個全品類、全系列、有鮮明形象的品牌的話，很快就被淘汰了。」王臻說。
拆分成四個品牌後，一些經銷商因此流失，但王臻認為，這也是對合作者的篩選。
「一個品牌不能無限做大，它一定有固定的受眾群，沒有一個品牌能滿足所有人的需求。」李玲表示，這也是安踏收購多品牌的原因之一。
李寧採取的策略是「單品牌、多品類、多渠道」。李寧旗下有多個品牌，主品牌占絕對核心地位。2016年，李寧品牌的收入占集團總收入的99%。
不過，李寧主張建立不同品類主導的店鋪類別，如綜合店、籃球店、跑訓店、運動 時尚 店。
類似安踏，李寧也開始「吃掉」國外大牌。2020年11月，英國鞋履品牌Clarks公司將多數股權以1億英鎊的價格出售給萊恩資本，萊恩資本的主席正是李寧。這是Clarks在其195年 歷史 上首次出讓控制權。
2019年，安踏 體育 營收339億，李寧營收139億。政府補貼收入，安踏拿到了10億，李寧為6389萬。政府補貼安踏的原因是「肯定其對當地經濟發展做出的貢獻」。
在幾家公司的財報中，貼牌代銷的出口業務佔比越來越少了。王臻說，目前外銷的產量佔30%-40%，但收入連1/10都不到。「外銷是你給別人代工，只收一個加工費，和國內市場完全是兩個概念。」鄂爾多斯外銷的接單主要是彌補淡季的收入。
（梁淑怡/圖）
細讀財報可以發現，這些國產品牌在渠道上都做了一樣的動作：門店逐漸收回直營。
以安踏為例，過去主要採用多層級的分銷批發模式，早期能以較低的投入快速搶占市場。但弊端是總部對渠道的控制能力弱，難以及時了解經營情況。下游的經銷商一旦庫存積壓嚴重，難以生存，品牌也會受到波及。
李玲回憶，2012年左右，為了降庫存，安踏從品牌批發商轉型為零售商，訂貨會從一年4次改為6次，整改了一千多家門店，將庫存清零或回購，迅速關閉經營不善的店鋪。現在安踏品牌有60%的零售商收歸自營，集團旗下其他品牌門店都是100%直營，
太平鳥2016年的IPO報告顯示，其大力拓展直營銷售模式，2017年，直營收入(包括線上及線下)占收入的65%。
波司登的羽絨服業務2012年自營佔17%，批發佔58%；2019年，羽絨服自營佔59%，批發佔36%。
鄂爾多斯也是如此。王臻回憶，以前經銷商拿貨回去賣，總部沒法及時掌握門店的數據，「比如一款衣服在北京已經賣完了，山東還剩著好多，但北京不知道」。
財報顯示，從2016年到2019年，其直營及控股門店從493家增加到了634家，經銷商門店數量在600家左右，稍有下降。
但另一方面，收歸直營也是無奈之舉。
但國內服裝市場整體發展較晚、門檻較低，經銷商水平良莠不齊。「確實沒有那麼多好的經銷商。如果有，品牌方為什麼一定要直營？實在是沒辦法繼續合作。」
收歸直營給品牌帶來的一個壓力是，庫存自負。一旦銷售不佳，壓力顯著。近年來，電商、奧特萊斯是去庫存的主要流向。
何君指出，早期電商是各品牌消庫存的重要渠道，現在依然發揮著重要作用。以銷售品牌折扣商品為主營業務的電商平台，成了重要渠道。
在線下，開設工廠店、進駐奧特萊斯，也蔚然成風。
打折生意紅火。新華社報道，2020年3月以來，上海各大奧特萊斯月均銷售額同比普遍增長30%以上。
「以前，一個款的衣服賣幾十萬件，大家撞衫了，彼此還挺有好感。現在變成你穿這件，我就不想穿了。」何君指出，消費理念反作用到服裝企業，讓生產模式逐漸變為小批量、多批次、多款式，滿足個性化。
緊跟市場需求，需要品牌做出「快反」，也就是通過銷售數據，洞察消費者需求，進行產品的快速開發和生產，提供柔性供應模式。
近年來，多個品牌都在提高快反能力。
王臻介紹，以前每年經銷商訂貨會都是把貨訂好，提前半年生產。「現在訂貨只做一部分，另一部分柔性生產，如果這一款賣得好，再追加。」
高麗忠說，現在鄂爾多斯只生產訂貨會上70%-80%的訂單，留下20%－30%，根據市場的反應快速補單。越是小批量生產，越不會有大量庫存。
太平鳥CEO陳紅朝說，2017年之前，太平鳥的生產模式是開完訂貨會，下單，供應鏈再去准備和生產。2015年，開始感覺不對勁，「雖然利潤還很好，但加盟商開始壓貨了，零售庫存增大。我就知道有點被動了，2016年就堅定要轉型。」
2018年，太平鳥開始強化存貨管控，制定快速反應的供應鏈。「我們以前賣完就結束了，去賣其他庫存多的，所以老是在賣庫存。其實供應鏈改造的核心，是讓我洞察到需求。」現在，發現暢銷品，會立刻全鏈條反應，追加生產。
不像鄂爾多斯是全鏈條自己負責，太平鳥的供應鏈是外包的。陳紅朝希望把供應鏈綁得更緊，「公司總部剛搬到這，所有的供應鏈，必須在寧波有辦事處，有工作人員可以及時跟我們對接。」
快反雖好，但對於供應鏈上做代工的廠商來說，單子變小了，成本變高了，利潤空間被壓榨。
此前，小批量的服裝訂單，無廠問津。何君說，她的服裝品牌產量不大，就算願意提高單件製作成本，工廠也不願意接單，嫌單量太少。
但現在，在小單量、多批次的趨勢下，行業整體面臨轉型的陣痛。
他舉了個例子，以前廠子不接1000件以下的單，後面發現，來詢單的都只做500件。「你想一想，只好500也接，因為1000的單已經沒有了。」
何君說，從長遠看，工廠必須要轉型，跟當年品牌轉型一樣。「當消費者變了，最先感受到的是品牌，因為它直面消費者。現在存活下來的品牌，都是當時勇於變革的，不想變的就死掉了。工廠其實也一樣。」
何君與合作工廠的老闆聊天，結論是，未來只有兩種工廠能生存。一種以規模化生產、低成本取勝，另一種做小而美的生產。「如果拼不過那些又有規模又有量的工廠，你就要轉型了，否則夾在中間很難受。」
2001年，太平鳥成立女裝公司，陳紅朝就出資加入了。在此之前，他曾經在寧波杉杉股份做過部長助理。杉杉作為第一家服裝業上市的公司，如今在服裝上已經聲響不大。
陳紅朝說，「市場像流水」，消費者喜好在變，今年賣得好的東西，明年很可能就不好賣。在太平鳥，他最怕的是數據顯示「消費者偏老」。
2016年，他堅持年輕化轉型，擁抱新客戶。這付出了代價，2016年太平鳥凈利潤比上年下降20%，加盟店收入減少18%。他分析原因是，原來熟悉的客戶覺得你變了，不買了，新客戶還沒有認識你，「剛開始年輕化，火候和力度把握得不是那麼好。」
在太平鳥的戰略上，早年是聚焦18－40歲客戶群，2017年改為25－30歲都市男女，2019年又變成了20-30歲 時尚 青年。
因為追逐年輕化，太平鳥上電商這趟車也是最早的。
2008年，淘寶商城上線，太平鳥就進駐了，並且成立電商事業部。2014年，開始做電商特供。2020年「雙11」，太平鳥旗下服裝品牌總銷售額在5分鍾內突破10億。
鄂爾多斯在2010年進駐電商，一開始以賣庫存為主。2016年，開始做電商專供款。目前電商銷售額佔比超過20%。安踏是2014年組織專門團隊管理電商業務，如今線上銷售額已達同品類第三，僅次於阿迪達斯、耐克。
冷芸說，與專供電商渠道的服裝品牌相比，傳統鞋服品牌做電商不但沒有劣勢，還勝在品牌力。「雙11前三年，排名前十都是純電商品牌，現在大多是傳統品牌」。
直播也沒有掉隊。如今在李佳琦的直播間，太平鳥、波司登是常客。太平鳥做直播是從2016年開始。2020年已經多次出現在薇婭、李佳琦、劉濤等明星直播間。現在開始做品牌自播，雙11期間，所有旗艦店連續直播22天，女裝、男裝、童裝自播的直播間均是天貓細分直播排名的前三位。
國際化也是共同的戰略。
2008年，王臻請來曾在Chanel、Fendi供職的法國時裝設計師吉樂·杜福爾擔任創意總監。杜福爾來了之後，從一堆模特中挑出了劉雯，合作已持續11年。鄂爾多斯和劉雯的聯名款已經發布三年，雖然貴，但賣得不錯。
王臻說，旗下不同品牌的設計總監來自不同國家，英國、義大利、德國、法國、美國都有，也有設計師搬家到了中國。「這十年變化真的很大。」
太平鳥的供應鏈雖然外包，但非常看重研發設計。財報顯示，2014年有設計人員346人，2019年是498人。
設計師都是二十七八歲。陳紅朝說，「我們的95後設計師，天天跑國外，日本、首爾、巴黎、紐約……他們的眼界全部被打開。」
如今，這幾家逆勢上揚的國牌，毛利率都達到了50%左右。2019年，鄂爾多斯服裝毛利率54%，波司登55%，太平鳥54%，李寧49%，安踏55%。
2020年以來，撤出中國市場的國外大牌不少易了主。但是這幾家國產品牌，從創辦至今，創始人或其子女始終掌控著公司。
今年，陳紅朝問過女兒一個問題，「作為00後，現在國外的品牌和國內的品牌在你心裡是什麼看法？」女兒說，「爸，沒什麼太大區別，關鍵是我自己喜不喜歡。」
（應受訪者要求，何君為化名）
『伍』 傳統服裝品牌如何擁抱DTC
DTC即Direct to Consumers，有時也被寫為D2C，意為「直接面向消費者」，指一種由品牌製造商不通過中間商銷售渠道，直接向消費者售賣商品的商業模式。DTC模式是移動互聯網時代下的產物，與終端消費者站在一起，將與消費者的互動融入「產品研發——營銷傳播——交付體驗——反饋收集」的整個業務鏈條閉環，傳遞著來自市場的聲音。
盡管許多傳統服裝企業意識到了DTC的重要性，但往往缺乏系統性規劃和起始抓手，對於如何擁抱DTC尚感迷茫。建議有意向做DTC模式的服裝企業，從以下方面入手：
重新整合供應鏈
知己知彼是戰略成功的前提，在產品推出前清晰地認知外部環境、建立消費者和行業洞察是關鍵的第一步。品牌可以將消費者需求作為決策的出發點，從而精準、及時、靈活地滿足消費者的需求。到了新品開發與測試階段，則可以通過消費者共創的方式，就包裝設計、尺寸顏色、成份材料等方面，邀請核心消費者參與體驗並收集反饋，並基於此進一步迭代優化，打造優質產品。參與共創的消費者在此之後也會對品牌產生更深刻的 情感 聯系，並將成為助推品牌的「超級」消費者。
在供應鏈方面，如果品牌只是小規模嘗試，那隻需對現有的供應鏈做些許調整，但在DTC模式成效明顯後，企業想要進一步擴充DTC 渠道的業務，就要全面改革現有的供應鏈模式，比如重新設計整個供應鏈網路，倉儲設計，分銷節點等等因素。物流方式也需推倒重建，在原有的大規模低頻次運貨模式外，增加適應小批量高頻次的發貨模式。
內容化品牌
互聯網時代，信息傳播的特點是碎片化和海量化。消費者對信息的自主選擇權日益強化，傳統的灌輸式硬廣告只會引起用戶反感，取而代之的是內容營銷。
內容營銷的核心當然是優質內容，服裝品牌的任何環節，都適合也應該做成優質內容。在這個信息大爆炸的時代，優質內容和精彩故事更能深入人心。對傳統品牌來說，可以根據市場定位和營銷目的，圍繞品牌核心打造IP，再通過微信公眾號、小紅書、微博、抖音、電商直播等社交渠道刷屏，快速建立全新品牌認知，贏得消費者信任；此外，還可以通過讓渡話語權給最終消費用戶，引導KOC測評分享以及IP聯名等形式，不斷地將品牌進行內容化，打造社交貨幣，實現更低成本的獲客投入。值得一提的是，品牌不只是僅僅聚焦內容本身，更多地要打造內容全場景營銷，創造更多更豐富的營銷機會和空間，實現以小博大的效果。
渠道重塑
不少人對DTC都有一種誤解，認為DTC只是一種創新的分銷模式，但實則不然，直面消費者才是DTC的精髓所在。對於傳統服裝品牌來說，由於擁有固定的渠道和不少實體店，本身就有不錯的客流量與聲譽的沉澱，開啟DTC模式後，這些零售店是品牌與顧客建立「直接對話」的最合適場地轉型改造後，可以成為品牌與消費者社交的理想觸點，再與線上形成互動後，塑造立體的品牌經營場，實現全域營銷；也可以打通全渠道會員權益，提升消費者體驗；又或是以社群等形式打造用戶池，自然而然地將公域流量引入為私域流量，進一步推高品牌聲浪，推動銷量自然增長，對後續改善用戶體驗感、完善售後服務、提高品牌形象等方面也有著不可或缺的作用。
提升數據化運營能力
在數字經濟時代，數字化是新一代消費者的核心特徵，貫穿購買行為和決策的全過程，但對傳統服裝品牌來說，也是最薄弱的一環。如果選擇DTC模式，就必須提高企業的數據化運營能力。首先，品牌可通過CDP等工具，採集並整合客戶個人信息、行為數據、偏好數據、屬性數據、訂單數據等全渠道全鏈路的數據，從而及時調整銷售運營計劃，定製客戶體驗，優化客戶關系。品牌也需要完善電商平台、訂單管理、會員管理等系統，優化消費者購物體驗；其次，在有了一定規模的用戶以及用戶的數據積累後，就可以基於數據和業務需求，提取數據中不同維度信息的標簽對消費者進行群體劃分，針對不同的客戶進行個性化的觸達營銷和差異化的運營，同時根據客戶旅程的不同階段，利用精細化運營策略體系，對不同客戶予以不同的服務和引導，以實現留存率的最大化提升，達到最佳的用戶體驗；最後，可根據客戶拉新、注冊、購買等不同階段的數據反饋，進行客戶行為數據分析，優化營銷策略，最終形成完整的客戶生命周期閉環。
隨著以電子商務為代表的互聯網經濟的迅速崛起，傳統服裝品牌企業紛紛試水新商業模式，希望藉此實現業務的轉型升級，然而，在激烈的競爭下，要想實現上述目標，亟待新思維，新手段，同時掌握新商業模式的運營方法。DTC模式將成為未來較長一個時期服裝品牌經營的流行做法，盡早擁抱DTC無疑是抓住這波時代紅利的最佳選擇。