Ⅰ 如何做好服裝廠的廠長
安排及落實本車間生產計劃,全面保質按量完成計劃任務,管理好屬下員工, 並督促其按質完成當日的生產任務, 公平拆分工序及平衡車縫工價，研究每個款工序流程的編寫,對各部位工藝製作進行分折,持續改進，教導各組長根據工藝要求規范化操作，最大限度提高工作效率，控制生產成本。為達成以上目標，作為生產部主管需以身作責，做好做足以下工作：
1、每日上班前10分鍾早會，帶領組長檢討昨天的工作，布置今天的新任務；
2、每款開貨前會：
A、 核對資料：生產製造單與樣衣的核對，包括面輔料和工藝製作等
B、 核對紙樣：生產辦與大貨紙樣的核對，生產辦尺寸與製造單尺寸是否相符
C、 拆分工序及流水安排：測定標准工時合理安排工位，根據各小組員工個體技能的不同進行編排
D、 對技術性問題進行分析及講解：根據不同款式來解決車間容易出現的問題，針對難工序及容易犯錯誤工序經行特別輔導（包括一些面料縮水不穩定的放縮技巧等）
3、車間排期計劃的落實
A、 訂單安排：根據款式及各小組的專長來安排開單，參照排期順序區分急單。
B、 計劃落實：要求各小組都必須要有計劃的進行生產，監督小組流水作業的合理性，對各小組進度報表的核實及進行嚴格監控。
4、品質把關
A、 工藝操作：按生產辦工藝要求生產大貨，統一要求，統一做法
B、 尺寸：教導各組長及組檢習慣性度量尺寸，大燙前後的對比，對不同款各部位進行標准手勢尺量的輔導
C、 引入《紅綠燈品質監控機制》，引導員工自覺按照品質要求進行生產
5、成本核算
A、 減低次品率：提倡員工有良好的工作習慣，保證車間整潔，減少人為因素造成的成衣疵品
B、 數量核對：裁床數=走貨數+次品數，對不能按裁床數完成的必須跟蹤及解釋原因
C、 工價核算：根據不同款式、不同數量、工序的難易程度來衡量工價高低
D、 效率監控：合理拆分工序及流水安排，最大限度提高生產效率
6、處理突發事件
7、現場管理
A、 設備管理：教導員工按標准進行機器操作，對機器進行定期保養
B、 引入5S管理制度並對5S工作進行檢查落實
C、 事務管理：監督本部門員工遵守廠紀廠規
Ⅱ 制衣廠管理技巧
一，具備公平心態，會管敢管，以理服人素質。
工作得出發點就事論事．對事不對人．不把個人好惡帶到工作中．在技巧上起到輔導員作用，合理公平安排工序進行流水．在生活中對艱苦班員不迴避．擅長贊助．留心每個組員思想情緒．涌現波動擅長溝通．共同解決。保證組員隊伍穩固是班組發展得基礎．公平心態去管敢管．以理服人．既嚴格履行工廠規定得制度．但又能人性化看待班員．這就是『」制度無情，管理有情」．帶領得班組是團結得，有戰鬥力得。
二，推動生產現場5S管理。
何為5S呢？收拾，整理，清算，整潔．素養。讓班組員工養成：保持環境衛生整潔，機具和裁片攤放有序，剪刀針等危險品管理有方得習慣和素養。試想：帶零食進生產車間．地面衛生糟糕．裁片亂碼混色攤放．幹活交頭接耳發簡訊．你還指望車間質量有保證．產量會進步．趕貨有戰鬥力？好得班組長就會經常監督，推動生產現場5S．不到組員養成習慣不放棄。一方面這是形象工程．對工廠接定單大大贊助．另一方面降低裁片沾污，不串碼是有效手段：干凈，整齊，明亮得工作環境．心情舒服了．對形成高漲得生產熱情和睦氛．是否起到增進作用？
三，數字概念。
數字,不是空喊得口號．是衡量事情成果，以理服人得科學根據。
A．用來進步產量-----每個定單工序是斷定得．各工序得時間即工時是可測定得．那麼此款得成品產量是相對定額了。這里就出來二個數字：工時和定額產量：由於組員操作程度強弱．效率高低帶來工時大小．班組長就習慣測工時．用平均工時贊助操作慢得，效率低得組員進步操作程度和效率．這樣就保證了班組得定額產量．在定額產量有保證得基礎上．經過視察創造，解決還存在得問題．達到超定額產量。周而復始．應當形成7天得定額產量在6天內完成．休息1 天．從而形成有緊有松得良好生產氣氛。
B．用來把持質量----半成品抽檢，成品組檢得返工數字比例．是衡量產品德量得標准。所以班組長不單單是安排生產流水．動頭腦去進步產量．如何把持質量降低不良品也是班組長重要得工作職責。一方面要時時加強半成品抽檢．抽檢每工序每包半成品得質量．並記載返工比例．告訴和贊助組員如何操作避免不良品涌現：另一方面監督組檢工作質量．知道成品中返工數字比例．特別是一出流水成品中存在得質量問題馬上解決．否則大批出成品．為時已晚．想返都返不了得嚴重成果。進步質量不是紙上談兵．是實實在在把持半成品返工比例．降低成品返工比例．下道對上道監督．上道對下道負責來把持得。
C．用來降低糟蹋----裁床裁出多少裁片得實裁數．是班組車縫數得根據。實裁數和車縫數得對應得班組長得基礎請求。作為班組長要知道此定單領來多少裁片．生產出多少成品數．檢查數字是否對應？這里沒有理由可少於實裁數得．裁片有質量問題可配片解決．每包裁片少了裁床解決：如果比實裁數少了不是把做壞了得裁片亂放沒配片．就是有人拿走了成品衣服．所以組長有數字對應概念．檢查班組得日常工作。
D．用來測量尺寸。班組長重視裁片，成品尺寸測量．然後根據情況把持封位大小．盡可能達到所請求得尺寸。如果班組長沒數字概念．不重視裁片大小，出第1包成品時不測尺寸．就不知道是否達到請求得尺寸．到收拾車間通知尺寸偏大或偏小已經為時已晚。特別是水洗產品．更應當測水洗前尺寸．出來幾包成品時去水洗．大燙後測量尺寸．可把持所請求得尺寸。
四，找原因．不產生同樣得毛病。
人總有犯毛病得時候．毛病得產生不可怕．可怕得是不找根源．下次再產生．又是同樣得毛病。當一個問題產生得時候．請多問幾個為什麼？一直問到找到了根源．然後去解決．只有這樣才幹把事情解決．也可避免下次再產生。比如：收拾車間包裝生產來不及------為什麼？---車縫下來慢----為什麼？----返修多-----為什麼？-----半成品德量差------為什麼？-----巡檢員，組長沒創造------為什麼？-----太忙了忘記檢查---------這是理由嗎？找到了問題所在了．巡檢員，組長日常工作沒做到位．每一工序得技巧領導和抽檢是班組長天天要做得工作．沒做．那把這批貨返修好．調節大家一起趕貨完成後．巡檢員，班組長如何進步自己得工作能力．抓好每一細節．避免下次再產生。班組長要學多問自己幾個為什麼？然後去解決．避免下次得產生．只有這樣才幹進步自己．也是負責得一種表現。
五，生產前籌備。
班組長接生產通知單起．是否做到位生產前得籌備．直接關繫到班組生產打算得落實．質量．產量得進步。那怎樣才幹做好生產前得籌備工作呢？
A．研究生產工藝請求．進行生產前封樣．與技巧科溝通解決封樣中存在得問題。一方面核對工藝單和樣衣是否對應？如有不對應必定要核實明確：另一方面通過封樣知道車縫工藝請求，工序操作難易度．同時解決自己不明確得處所。這樣就達到熟悉請求，深入思考可能涌現得問題．可對症下葯解決問題。
B．物料得籌備。加強與裁床車間．倉管溝通．知道可領裁片日子和輔料到倉情況．反響存在得問題．給於解決．這樣有利於生產打算得連接．有利於生產得緊湊感．有利於生產打算得落實和定單得完成。
C．工序得細分和安排得思考。根據班員多大操作程度做什麼工序原則．仔細考慮工序如何細分和安排．寫出工序表．列出各工序操作得組員．初步組合成生產流水線．為實際生產時得工序工時情況進行調節做好籌備。
六，生產中管理。
A．大流水安排理念。科學證明．每人完成一到二道固定工序有利於產量，質量得加速進步和進步．這樣就請求盡可能細分工序．相對固定每人工序．一包裁片從第1道工序道道流到最後1道工序．進行大流水組合。一般情況下．不能搞班中有班．組中有組得流水線安排。
B．均衡流水。象河流得水安靜得流動著是生產流水安排，調節得基礎請求。一工序影響另一工序得流動．涌現或多或少現象．必定出不了多大得成品．只有各工序生產產量差不多得才是生產流水。
C．分色分碼生產。裁片是一包一包從頭流出成品．就請求一個色彩一個碼一個碼流水。不容許流水線上有任何色彩，任何碼生產．要麼只有一個色彩一個碼．要麼是前後段一個色彩一個碼在轉碼或轉色中。目標是不串碼，不飛色造成得不良品。
D．測工時求效率超定額產量。在斷定得定額產量下．學測工時．調節工序組合．7天得定額在6天完成。生產縫期是按定額產量安排和斷定得．如果完成不了定額產量．就影響貨期．而貨期是不可更改得．所以班組長就需動頭腦提速或者延伸加班時間完成生產打算。
E．加強半成品和成品德量得管理。不但時時抽查半成品，成品德量．同時對組檢員，巡檢員提出得質量糾正意見器重落實．千萬不能說過等於做過．重在落實檢查是否已改好。有質又出量得班組才是好班組。
F．監督組檢員工作質量。當天成品．當天返修．當天組檢完成．不造成積存．為收拾車間生產留足生產時間。試想：車縫完成了．整燙包完成不了能出貨嗎？要完成需時間．車縫班組就需留足後道生產時間了．是最簡略得道理了。另一方面監督組檢完成檢驗得成品德量．檢驗過得成品是否合格？班組長需不定時抽查監督其完成得檢驗質量情況．只有互相得監督．才可避免問題得產生．糾正產生得問題。
G．學記班組日記。好記性不如懶筆頭．把班組中一天產生得大大小小．分產量，質量，組員想法，上班紀律，5S現場管理情況進行分類記好日記．檢查自己一天工作情況．理清思路．進步自己得管理能力是非常有贊助得。
七，互幫協作精力。
生產打算得落實存在很多可變因素．經常造成某個班組或部門完成不了．要相互調節．互幫協作解決．當涌現這樣得情況．調動一切可調動得力量．施展集體精力．棄班組或部門利益．把定單完成．成為養兵千日．用兵一時．人人成兵．沖鋒在生產一線。
其實．以上所談到得都是班組長必須具備得能力和理念．帶好班組得基礎請求。現在得社會是學習得社會．競爭得社會．班組長得價值體現是一雙無形得手．在每天衡量著班組長得能力大小．不要問自己為什麼被淘汰．多問問自己給工廠創造了多大得價值．先做好自己得每一天．然後請求一起共同得進步．這是最需要得。班組是工廠利潤得直接創造者．充分施展班組得力量是工廠必走之路．要施展班組得力量．必須朝上所請求得一步一步引誘．一個月做不到．第二月再努力．只要時時在進步．到最後沒一針一線得糟蹋．機針不停高效率運轉得生產目標指日可待。
Ⅲ 如何做好一個服裝生產小組組長
其實很簡單，我們來分解開看這個問題，相信您也是很明白了。
要應聘的是
服裝廠 生產 組長
服裝廠 :
你必須具備相關的專業知識
生產：
你必須對生產的現場熟悉，退一步講你必須有在生產現場從事第一線或者管理第一線的經驗
組長： 應該屬於公司組織架構中的基層領導者，一些領導者的素質你必須具備
祝好，祝您成功！
Ⅳ 當服裝廠組長需要具備哪些條件
首先，你專業技術必須過硬，比如縫紉組，你必須精通縫紉技術，出現問題你輕而易舉解決；第二，要有一般的組織能力，上面分配的任務你要分配好下邊，按時完成任務。第三，性格和人際關系得過得去
Ⅳ 我是在服裝廠做一個組長，要這樣做，組上的工資會高，工人會聽話
員工激勵機制的五項原則 1、員工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量 人崗匹配是配置員工追求的目標，為了實現人適其崗，需要對員工和崗位進行分析。每個人的能力和性格不同，每個崗位的要求和環境也不同，只有事先分析、合理匹配，才能充分發揮人才的作用，才能保證工作順利完成。 2、論功行賞 員工對公司的貢獻受到諸多因素的影響，如工作態度、工作經驗、教育水平、外部環境等，雖然有些因素不可控，但最主要的因素是員工的個人表現，這是可以控制和評價的因素。其中一個原則是——員工的收入必須根據他的工作表現確定。員工過去的表現是否得到認可，直接影響到未來的工作結果。論功行賞不但可以讓員工知道哪些行為該發揚哪些行為該避免，還能激勵員工重復和加強那些有利於公司發展的行為。因此，在工作表現的基礎上體現工資差異，是建立高激勵機制的重要內容。此外，巴斯夫還根據員工的表現提供不同膳食補助金、住房、公司股票等福利。 3、通過基本和高級的培訓計劃，提高員工的工作能力，並且從公司內部選拔有資格擔任領導工作的人才。 為員工提供廣泛的培訓計劃，由專門的部門負責規劃和組織。培訓計劃包括一些基本的技能培訓，也涉及到高層的管理培訓，還有根據公司實際情況開發的培訓課程，以幫助員工成長為最終目標。組織結構的明確，每個員工都知道自己崗位在公司中的位置和作用，還可方便地了解到有哪些升遷途徑，並可獲取相關的資料。巴斯夫在晉升方面有明顯的內部導向特徵，更趨向於從內部提拔管理人員，這為那些有志於發展的人才提供了升職機會。 4、不斷改善工作環境和安全條件 適宜的工作環境，不但可以提高工作效率，還能調節員工心理。根據生理需要設計工作環境，可以加快速度、節省體力、緩解疲勞；根據心理需要設計工作環境，可以創造愉悅、輕松、積極、活力的工作氛圍。對工作環境進行人性化的改造，在工廠附近設立各種專用汽車設施，在公司內開設多家食堂和飯店，為體力勞動者增設盥洗室，保持工作地點整潔干凈…… 安全是對工作條件最基本的要求，但卻是很多企業難以實現的隱痛。建立了一大批保證安全的標准設施，由專門的部門負責，如醫務部、消防隊、工廠高級警衛等，負責各自工作范圍內的安全問題。向所有的工人提供定期的安全指導和防護設施。還可以建立各種安全制度，如大樓每一層都必須有一名經過專門安全訓練的員工輪流值班。除設施和制度的保障外，還以獎勵的方式鼓勵安全生產，那些意外事故發生率最低的車間可以得到安全獎。 5、實行抱合作態度的領導方法 在領導與被領導的關系中，強調抱合作態度。 領導者在領導的過程中，就如同自己被領導一樣，在相互尊重的氛圍中坦誠合作。巴斯夫的領導者的任務是商定工作指標、委派工作、收集情報、檢查工作、解決矛盾、評定下屬職工和提高他們的工作水平。其中，最主要的任務是評價下屬，根據工作任務、工作能力和工作表現給予公正評價，讓下屬感受到自己對企業的貢獻、認識到在工作中的得失。評價的原則是「多贊揚、少責備」，尊重員工，用合作的方式幫助其完成任務。任務被委派後，領導必須親自檢查，員工也自行檢驗中期工作和最終工作結果，共同促進工作順利完成。