1. 案例：「閑可釣魚」與「無暇吃魚」的思考題答案
「閑可釣魚」與「無暇吃魚」[案例正文]上個世紀80年代初，借鑒西方經濟管理理論與經驗，在中國理論界初創中國經濟管理學的同時，中國企業界進行著艱辛的管理實踐探索，以下兩個故事，就是那個時代的產物。雖然時過境遷，故事中的主人公已淡出人們的記憶，但是，他們在探索中積累的正反經驗不會因為時空的變化而失去價值。一、「閑可釣魚」的王業震新港船廠是中國船舶工業總公司屬下一家較為大型的企業，1982年11月，46歲的高級工程師王業震出任該廠廠長。當時有職工6500人，固定資產1.2億元。在技術上和管理上，借鑒日本三井造船、大阪造船等企業的經驗，銳意改革。企業內部管理體制設兩大系統：直線指揮系統和職能系統。日常工作中，上級不可越級指揮，但可越級調查；下級不可越級請示，但可越級投訴。明確每個人只有一個直接上級，而每個上級直接管轄的下屬為3～9人。歸廠長王業震本人直接領導的只有9人。此外，專設3個「廠長信箱」，隨時了解職工的意見和建議。一次，某車間工人來信反映某代理工段長不稱職，王業震於第二天收閱後批轉有關部門查處，經調查屬實，隨即作人事調整，前後僅5天時間。「一個廠長不時時想到為工人服務，就沒有資格當廠長。」一次，香港和美國的兩艘貨輪在渤海灣相撞，由該廠承擔搶修業務。在夜以繼日的搶修中，王廠長讓後勤部門把饅頭、香腸、雞蛋送到現場。任務提前完成後，盈利80萬元。王業震和廠領導班子決定破例發給參加搶修的職工加班費和誤餐補助費8600元。新領導班子對會議作了改革。全廠必須召開的15個例會，時間、地點、出席人員都通過制度固定下來。一般會議不超過2小時，每人發言不超過15分鍾。王本人每周只召集2次會：廠長辦公會和總調度會。王業震基本上按時上下班，很少加班加點。每逢出差外出，他就委託一位副廠長代行職權。廠里曾經委派一位中層管理人員去日本監造主機，行前又明確授權讓他一並購買主機控制台用的配件。那人到日本後，卻接連就價格、手續、歸期等事項掛國際長途電話向廠里請示。王業震的答復是：將在外，君命有所不受。你是廠里的全權代表，可以作主，不要遇事請示，那裡的事你相機定奪嘛。今後再掛電話來，電話費由你自己付。僅僅一年光景，新班子和王業震初試鋒芒即見成效。1983年，新港船廠造船4艘、修船137艘，工業總產值、利潤、全員勞動生產率分別比上年增長25.6%、116%和20%。二、無暇吃魚的步鑫生海鹽襯衫總廠坐落在浙江省海鹽縣武原鎮。該廠的前身是成立於1956年的紅星成衣社，一個僅有30多名職工的合作社性質的小廠。自1976年起，該廠由門市加工為主的綜合性服裝加工轉為專業生產襯衫。此後，陸續開發出了雙燕牌男女襯衫、三毛牌兒童襯衫和唐人牌高級襯衫等產品。到1983年，該廠已擁有固定資產凈值107萬元，600多名職工，當年工業總產值1028萬元，實現利潤52.8萬元。步鑫生名聞遐邇。成功容易卻艱辛。步鑫生為廠里大大小小的事情操心，可謂「殫精竭慮」、「廢寢忘食」。他性喜吃魚，卻忙得連吃魚也顧不上了。有一次，食堂里沒有別的菜，只有魚。魚頗鮮美，正合口味，可是他只吃了幾口，因為太費時間，張口將未及咀嚼的魚連肉帶刺吐了出來，三口兩口扒飯下肚，急匆匆地走了。他每天工作十五六個小時，從不午睡，每次出差，都是利用旅途小憩，到達目的地立即投入工作。步鑫生常對廠里職工說；「上班要拿出打老虎的勁頭。慢吞吞，磨蹭蹭，辦不好工廠，幹不成事業。」他主持制訂的本廠勞動管理制度規定：不準遲到早退，違者重罰。有位副廠長從外地出差回來，第二天上班遲到了3分鍾，也被按規定扣發工資。以1983年計，全廠遲到者僅34人次。步本人開會、辦事分秒必爭，今天要辦的事絕不拖到明天。在他的帶動下，全廠上下形成了雷厲風行的作風。只要廠內廣播一通知開會，兩分鍾內，全廠30名中層以下幹部凡是在廠的全都能到齊。開會的時間一般不超過15分鍾。進入1984年，一陣風在中國颳起了「西裝熱」。步鑫生先是不為所動，繼而辦起了一個領帶車間，最後終於作出了興辦西裝分廠的決策。在與上級主管部門來人的一次談話中，前後不過2小時，步鑫生作出了這一重大決策。副廠長小沈聞訊提出異議：「不能這樣匆忙決定，得搞出一個可行性研究方案。」然而，這一意見被步廠長一句「你懂什麼，老三老四」否定了。一份年產8萬套西裝、18萬美元的估算和外匯額度的申請報告送到了省主管部門，在那裡又加大了倍數，8萬套成了30萬套，18萬美元成了80萬美元，層層報批、核准，6000平方米西裝大樓迅速進入施工，耗資200萬元。無奈好景不長。宏觀經濟過熱急劇降溫，銀根緊縮，國家開始壓縮基建規模。海鹽廠的西裝大樓被迫停工。與此同時，市場上一度十分搶手的西裝也出現了滯銷跡象。步鑫生是靠襯衫起家的，年產120萬件的產量和「唐人」、「三毛」、「雙燕」三大牌號的襯衫令他引為自豪。但代表本廠水平的「唐人」牌高級襯衫在全國同行業產品評比中落選了。1985年入秋，步鑫生被選送浙江大學管理專業深造。他並不因此而稍有解脫，企業嚴峻的經營狀況令他放心不下。他頻頻奔波於廠校兩地，在廠的日子遠多於在校。半年之後，他退學回廠，決心以3年時間挽回企業的頹勢。仍然是精明強乾的步鑫生，他的助手多數也很能幹，只是當他從早到晚忙著處理廠里的大事小事時，他的助手似乎插不上手。步鑫生備嘗創業的艱辛，終因企業瀕臨於破產窘境而被免去廠長之職。「我沒有預感到會有這個結局」，步鑫生這樣說。他進而補充了一句：「我是全心全意撲在事業上的。」副廠長小劉也不諱言：「到現在為止，我敢說步鑫生仍是廠里工作熱情最高的人。」[案例思考題］請簡要分析兩個廠長各自成功和失敗的原因。[案例分析］我們可以用管理學不同理論分析這個案例中兩個廠長各自成功和失敗的原因。新港船廠的廠長王業震科學授權，「閑可釣魚」，但是，海鹽襯衫總廠的廠長步鑫生高度集權，結果無暇吃魚。在這個案例中，兩個廠長的輕松和忙碌的原因是綜合因素的一個結果。其中的原因有：1、管理的方法來講，一個是集權式的管理，一個是分權式的管理。2、從管理的幅度來講，一個是分層式的授權，一個是高度的集權。3、從管理的導向來講，一個是以顧客為導向，一個是以自己的規劃為導向。4、從組織的架構角度來講，一個是彈性的層級結構，上下既有規范，也有變通。一個是從上至下單一的職能結構。5、從溝通的角度來講，一個是雙向的溝通，一個是單向的溝通等等。盡管原因非常多，但我們只從其中較重要的管理因素的角度去分析。其主要原因在於：授權的問題。授權的首要作用就是讓管理者從許多本不應由他自己親自做的事情中解脫出來，專心致力於企業發展戰略制定、領導決策、溝通協調、檢查監督等企業重大的、方向性的工作。管理者既要積極主動地去應對各種挑戰，又要避免把精力浪費在無關緊要的事情上，管理者應如何面對這種兩難困境，就要看其是否會授權。授權是一門管理藝術，需要管理者有很好的把握能力。在授權中有許多的原則需要把握：1、學會把握授權的時機一個有著遠大理想的管理者，如果發現自己總是在重復地做著某些無關緊要的事情，或總是吃力地做一些自己不擅長的事情，而有關組織競爭力與發展狀態的重大事項卻總被耽誤時，就應該認真考慮是否需要授權了。2、制定清晰而又有所取捨的詳細計劃授權作為一種管理方式，體現著管理者的管理、指揮與社交藝術，它需要管理者首先能較好地安排自己的工作，對工作有嚴密的計劃，能較好地認識自己該做什麼不該做什麼，從而了解什麼樣的事情該授權他人完成，什麼樣的事情必須不辭辛苦親自去做。象新港船廠的廠長王業震就是這樣操作的。3、具備敏銳的洞察力即善於發現人才，善於了解下屬的特長與能力，從而為需要授權之事找到合適的人選。王業震委派一位中層管理人員去日本監造主機，行前又明確授權讓他一並購買主機控制台用的配件，其結果很好，其中一個原因王業震是對這個中層管理者的充分了解。4、配合以良好的協調溝通能力管理者必須能得到下屬的信任，善於激勵下屬的工作熱情，擅長協調各部門及各個人之間的利益，合理安排各種資源和信息，從而使下屬能與自己配合好，有完成任務的激情與信心。這是一種處理人際關系的藝術，是管理者必須在實踐中去揣摩的。5、對於什麼樣的事情可以授權，要有充分的把握應該將什麼樣的事情進行授權，對於肩負不同責任的管理者來說，是大不相同的。但有一點卻值得所有管理者注意，那就是管理者的主要任務是制定計劃、做出決策、溝通協調及領導與指導和過程式控制制。以這五項職能為重心，那些屬於日常雜項的事情，如日常行政事務、生活後勤性事務以及一些簡單的程序性事務就可以安排他人執行；對於決定的執行和操作，一般都具有專業性和技術性，這也不是專職的管理者應該親自去做的，哪怕自己懂得這種專業和技術，管理者也只應負責監督和檢查的責任，並對執行過程中的疑問作出解釋或決定。採用以上的做法，管理者將日常性事務及操作性事務通過授權交由他人去做，而自己專心於思考與組織前途命運相關的戰略、目標、計劃、策略等問題，專心於決策、溝通、協調、指導及選拔人才等事務，從而使組織內部分工合理、人盡其才、才盡其用。
2. 如何經營好一家服裝店
做服裝店看似簡單，沒什麼門檻，實際上，怎麼進貨就是個非常考驗服裝店主的一個比較高的門檻，進貨環節沒做好功夫，後續就是一大堆的煩惱，也許是某些款式，也許是某些顏色和某些尺碼。好賣的一賣就斷貨，然後被客戶各種催，各種吐槽，不好賣的滯銷壓庫存了。或許進的貨根本賣不出去，或許賣貨賺的錢都在擠壓的衣服上了，或許本來可以小賺一筆的卻只是保本。
總結一下服裝新手進貨的幾個誤區：
1、只賣自己喜歡的
相信做服裝店的朋友，大多是因為喜歡服裝，覺得開個店，自己有無數的衣服可以穿，然後又能賣衣服賺錢，心裡美美噠，動力實足。然後到批發市場，多數是進自己喜歡的款，把進貨做買賣，當自己進商場購物了。往往是回來發現銷售的情況跟自己的預期差太遠了，不但賠錢，自信心也備受打擊。進貨前，是需要考慮到店鋪所在地的審美，消費習慣和消費層次的，再深入點就要深入了解目標客戶買服裝的喜好。
2、每款平均
挑的款顏色尺碼配比平均，甚至是所有款的顏色尺碼配比都一致。這樣會導致後期銷售沒有銷售重點，回店裡賣的時候，不知道哪些款可以主要推廣，哪些款是要盡快賣掉。往往是出現讓人很郁悶的情況，好賣的，暢銷的款一賣就斷貨，不好賣的款很可能就一件不動。
3、一味追求爆款
店裡好賣的品類，好賣的款式大量的進貨，比如店裡雪紡連衣裙好賣，就大量的進雪紡連衣裙，這樣看起來好像走的量可觀，也忙的不亦樂乎，感覺挺爽~。然而這種情況存在的問題是，沒有考慮品類之間的比例，沒有搭配，連帶性差，類別比例失衡將來在店鋪裡面銷售的時候就會經常遇到商品賣到最後只剩下單款衣服的情況，直接影響營業額和利潤。雪紡連衣裙走的好的話，可以適當的進些可以跟雪紡連衣裙搭配的服飾，比如針織小開衫等等，這樣連帶銷售，本來是只賣了件連衣裙，現在是又順帶了件針織開衫，營業額和利潤都能提升不少。本來可以賺10萬的，卻只賺到1萬，這個是不是比虧錢更讓人心痛~~
4、盲目跟風進貨
做過幾年服裝店的應該都知道，通常去進貨都會約上三五好友，或者在拼貨群上約群友，一起去進貨，也許是偷懶，也許是對自己沒有足夠的信心，看小夥伴進什麼貨，然後就自己也跟著進些吧。其實小夥伴們各有各的客戶，審美和消費情況不盡相同，再有就是還有地域性和區域性的差異。比如，就算是同一個城市的，可能你店鋪所在的小區里住的人群是事業單位人居多，你的小夥伴所在小區住的人是打工的上班族居多，穿著肯定差異不小的。
5、跟著感覺走，太過自信
做過幾年服裝店後，往往是比較有感覺的，什麼樣的款好走，什麼樣的款走不動，會大概知道，到這個層次一般都不會虧錢，但是跟著感覺走的問題在，沒有考慮到自己店鋪的面積，客戶群體的基數，以及店鋪貨品周轉的速度，產品結構比例等問題。本來出門進一次貨，回來可以賺個十萬八萬的，卻只賺了三五萬，你說痛心不痛心！！
經驗是靠一點點積累起來的，做一行精一行，專家才有可能成為贏家。
