㈠ 企业如何提高产品质量
提高产品质量是将公司人机料法环等几个因素在生产的大过程中串联好，这里是一个总分的总的关系，首先要总结现在产品的质量情况，然后将现在产品的质量分解到由原材料到产品的各个生产工艺中去。再根据现在生产工艺的现状分别做出提高，然后再总结产品的最终质量，最后将这个结果和调整之前的结果做一个对比的过程。
㈡ 服装厂如何实施品质管理
品质管理所有的流程和运作都是大同小异的，不同的是每个行业监测和管理的标准不同，这个叫做专业不同，其余六大块管控模式不会改变的，具体为：
1，进料管控，制定相关检查标准和流程，保证所有进入工厂的物料符合生产和加工要求；
2，制程管控，制定每一个岗位/工序的作业准备和检验标准，保证生产过程质量有效管控；
3，出货管控，制定出货/成品检验标准和流程，保证每一批出去的产品质量符合客户要求；
4，客户服务，制定客诉/客退处理规定和流程，及时有效的处理客户任何抱怨和建议，不断提高服务质量；
5，员工教育，工厂的质量和每一个人息息相关，要不断的对员工进行品质意识教育和操作技能培 训；
6，持续改进，要定时关注和统计品质记录，对品质日报、周报、月报等重大的质量缺陷进行检讨， 制定有效改善对策和预防计划，防止同样质量问题重复发生，恶性循环。
以上是本人多工厂品质管理工作的几点建议，希望可以供楼主参考，谢谢！
㈢ 怎样提高产品质量
质量代表企业的形象，是企业的生命之所在，每个企业要有好的效益，就必须对产品有定的质量标准与要求，质量一旦没有，也将意味着企业既将走向亏损甚至破产的被动局面。员工是企业的主要，质量是提高需要大家共同努力，共同参与。这就是员工多观察，勤思考，主动学习操作技能，提高自身素质，努力提高工作质量，以主人翁的精神切实认真参与到公司的生产管理中来，并以实际行动积极为企业的生产和管理献计策，为希望的明天尽自己的一份贡献与力量。 从企业日常生产过程中发生的质量问题来看，完全由于技术或设备因素引起的比较少，大量经常性的质量问题都往往是由于麻痹大意，或责任性不强，怕麻烦，图省事，或者违反工艺操作规程和规汇范等等所致。 如果提高产品质量，一定要从最基础的工作做起： 一要做好有关真实质量情况的原始记录 1、采购、领用情况，要记录好采购日期、领用日期、供应商名称、原材料开型号、规格尺寸、数量、价格等相关信息 2、生产情况，如生产日期、工作名称、数量、加工工时，加工精度以及设备运转情况等。 记录要做到准确、及时、完整。如在生产过程中遇到什么问题，利用原始记载数据对工作情况、产品质量进行分析，对令后工作改进有很大的帮肋，是了解提高产品质量管理的耳目。 二要认真做好检验工作，在生产过程中，要求对各工作做到三检。 1、自检，自己加工完成的工件一定要检验合格才能流入下道工序； 2、互检，下道工序对上道工序流入的工件要进行检验，确认上道工序合格才能进行加工； 3、专检，公司加强品管检验力度，招聘专业品质人员对工件进行检验。 做好检验工作十分重要，是保证产品持量的重要手段和依据，是企业质量管理的一项基础工作。 三要严格执行质量首人责任制，影响产品质量的因素很多，涉及各个岗位和每一位员工。如果出现质量问题，找不到责任者，查不明原因，就谈不上改进和提高产品质量了，因此，严格执行质量首人制极为重要。 四要严格执行工艺纪律，人、机、料、法各个环节不出差错，切实把工作做到位，产品的质量差错就会大大减少。 五要加强员工的质量意识和实际操作技能的培训，特别是新员工的培训，这对提高企业整体质量水平有着至关重要的作用。为保证产品质量，要不定期的组织有关人员学习工艺标准和相应的工艺管理实施细则，使其形成规范的操作意识。另上，有针对性的开展专业岗位的技能培训，可使操作人员发挥最佳的工作能力，为企业创造最大利润。 总之，企业要想在竞争激烈的市场中有立足之地，一定要有强化工艺管理，促进质量管理，确保产品质量稳步提高，通过使工艺技术标准化、管理程序化，努力培养、训练员工的个人素质，提升企业的内外竟争实力，以获取更大的利润
㈣ 企业如何提高产品质量
众所周知“品质是企业的生命”。有一流的品质，才会有广阔的市场。那企业如何才能提高产品品质，将是每个企业永恒的话题。物料进入生产线后，首先须避免因为操作或使用不当，而造成物料作业不良。每工段及相互工段需进行自检、互检、及抽检。成品需品管进行检查，合格品才可以入库，宁愿不当第一，但是质量要第一，质量是企业的生命之所在，员工是企业的主人，质量的提高需要大家共同努力、共同参与。笔者希望广大员工多观察、勤思考，主动学习操作技能，提高自身素质，以主人翁的精神切实参与到企业的生产管理中来，并积极为企业的生产和管理建言献策。
质量代表企业的形象，是企业的生命之所在，每个企业要有好的效益，就必须对产品有一定的质量标准与要求，质量一旦没有，也将意味着企业即将走向亏损甚至破产的局面，怎样把质量提高上去？笔者从个人角度，认为有以下几个方面。首先，要加强管理，众所周知，好的开端是成功的一半，加强管理是一项必不可少的内容。强化过程管理。过程管理主要通过过程控制来完成，其中包括对产品的质量管理与操作人员的主观能动性管理。过程管理相比其他环节复杂而多变，需要操作人员具备自检自查的责任感与能力，又需要他们能够严格执行制定好的工艺标准。
目前，譬如企业的操作人员不能主动寻找问题，而只是被动听从别人提出的整改要求，结果使产品质量得不到根本的保证，出现治标不治本的情况，要制定出一套完整的工艺管理细则，就显得很重要了。严格现场管理。企业的生产要求，企业内部管理应该是经营管理程序化、生产服务标准化和职工个人行为规范化等的和谐统一，这是保证产品的基础性工作。玩具企业中周转流通的环节较多，涉及到程序也就较多，因此必须狠抓现场管理：一是抓内部规章制度的完善；二是抓员工的行为规范。按照各车间周转工序制定出合理的现场管理与操作规范，天天监督，日日检查，久而久之就形成了一种习惯，同时通过规范员工的工作行为和公德素养，增强员工的职业道德意识和自我的约束能力，使员工成为高素质的社会人，这样可使企业营造出环境整洁、生产规范的氛围，从而保证物流畅通，促使产品质量稳步提高。再次，注重人才培训。企业通过人的素质体现，企业产品是由全体员工共同生产，因此员工的技术水平、思想素质及精神状态都直接影响产品的质量。思想决定行动，行动养成习惯。对管理人员进行管理培训，对操作人员应进行操作技能培训，通过外派人员引进力量，就地讲解等方式，有效地吸取管理知识、工艺方法和实用的操作技能，以提高员工的文化，专业素质，在学习中加强质量意识教育，使员工在潜移默化中提高个人素质。为保证产品质量，要不定期的组织有关人员学习工艺标准和相应的工艺管理实施细则，使其形成规范的操作意识。另外，有针对性地开展专业岗位技能培训、岗位练兵、岗位竞赛等，可使操作人员发挥最佳的工作能力，为企业创造最大利润。总之，包装印刷企业一定要强化工艺管理，以促进质量管理，确保产品质量稳步提高，通过使工艺技术标准化、管理程序化，努力培养、训练员工的个人素质等，提升企业的内外部竞争实力，扩大影响，以获取更大的利润。
㈤ 如何制定一份详尽的促进服装加工厂持续改善方案
1、目的
提倡以员工为中心的提案改善范畴，引导和鼓励员工积极主动地提出并实施任何有利于公司经营品质，提高管理能力的革新建议、改进意见和发明创造等改善提案;并对公司全员提案改善成果所达成提高产品的质量和作业效率，减少工时并降低成本的效应进行宣传、表彰和奖励为目标，进而形成企业全员参与、全员改善、持续改善的文化氖围，塑造常常思考如何改善的职场风范，特制定提案改善活动实施方案。
本实施方案制定了以提高产品质量、提高作业效率、减少工时、降低成本、产品设计创新、过程方法改进、管理创新为主要内容的提案改善活动推进的有关事项。
㈥ 怎样才能提高产品质量
抓好品质管理非常重要，因为品质质量是一个企业命脉，是一个企业赖以生存的生命线！
从几个小方面开始整改：
一、设备的维护以及更新；
二、人员的管理以及培训教育（要技术过硬，心态平稳）非常重要，切记不可让员工带着情绪工作，否则再好设备以及技术都做不出好的产品，要知道员工的需求以及适当爱护关心。
三、源头管理，也是重中之重，好多日企以及大的外企都是这样管理的，就是从原材料进货渠道一直到这个企业的产品完全做好都要层层把关，每一道工序环节都要严格把关，把不良消灭在萌芽状态之中，再这方面可设置品管以及员工自查和员工监督上一级的不良，不接受不良品下流。
四、谨记欲速则不达，不要为了产量而让好多品管质量管理成为摆设以及空谈。
㈦ 制造业（服装生产）产品质量如何控制
制程品管指的是在产品制造过程中，为了确保制造工艺、工序品质、产品品质等，符合规定的要求而采取的一系列检查检验活动。
产品的品质变异发生最多的位置，就是在生产过程中，生产过程中的工序越多，变异的可能性就越大，故而制程品管是关键。
我们服装厂生产服装过程，工序较多，且多是手工操作，因每个人的操作技术程度不同，就会成就不同的产品质量。又因工序多，如因一道工序的原因，就会导致较多工序返工，如若流到尾部，在出成品时检验发现品质问题需返工，就会直接影响交货期，造成公司的经济与信誉的损益。如果我们在生产过程中及时控制产品质量，就会避免这样的情境发生。
我们又如何在服装生产过程中控制产品品质呢？首先，品管部必须为一个独立性部门，并具有品质的最高决策权。建议工厂成立物料审核小组，由品管部主管担任组长，与之相关部门（生产部、跟单、仓库、车间、尾部等等）人员担任组员，对难以确定的品质状况作最终品质判定。再就是建立制程检验关卡。
第一，建立高效的制程巡回检查职能，即设立IPQC作制程巡回检验。主要控制因工艺方法、用错料、色差、尺寸等批量性的品质问题，同时也可以对其它时而出现的问题进行监控。IPQC必须规定巡回检验时间间隔周期,巡回检验一次的件数，并填定检查表，主要记录不良项目，对重要品质问题发出CAR（纠正预防措施报告）要求改善。
第二，设立FQC在制程中作定点检验,一般情况下是全检作业,如车间要下到尾部的产品,或一、二个工序一个班的产量，可以用FQC保证产品质量，同样要填写检查表,作不良分析。
第三，如何让IPQC、FQC作业呢？首先，品管部在接到制单、原板后，须做好《产品检验指导书》，里面详细描述检验项目（外观、尺寸、功能、结构等），注明特别容易发生的品质问题（根据原板制作时容易出现的不良现象）。并将检验项目里的缺陷分为CR（严重或致命性缺陷）、MAJ（主要缺陷）、MIN(次要缺陷)三个等级施以判定。当车间生产大货时，车间组长须做首件，先自主检验OK后填写在《首件样板确认报告》(一式二份)上，再附首件样板一同送品管部确认，品管部检验后，将检验结果填写在《首件样板确认报告》上，《首件样板确认报告》上注明合格与否，一般半小时内用《首件样板确认报告》第二联回复车间，合格签首件样板附《产品检验指导书》，交IPQC作制程检验品质断定的依据。不合格直接回复车间改善，车间改善好后回到自主检验，重新送《首件样板确认报告》及首件样板，直至OK为至。如因品管部确认时间长，超过半小时，货期短，厂长批准，车间可经自主检验，先自行生产，IPQC依《产品检验指导书》巡检。首件确认有利于工艺方法、用错料、色差、尺寸等问题批量性返工。生产中，车间依据《首件样板确认报告》及首件样板作业。IPQC依据巡回检验时间间隔周期、巡回检验一次的件数、首件样板、《首件样板确认报告》、《产品检验指导书》进行检验作业。如在巡回检验中发现品质问题，IPQC需追溯到上一个巡查时间段，堵住不良品下流。FQC同样依据首件样板、《首件样板确认报告》、《产品检验指导书》进行检验作业。IPQC巡回检验中发现的不良项目统计提供到FQC，好让FQC对IPQC检验不良项目作重点检验。合格贴“PASS”下货，不合格贴“NG”返工，难以判定的品质问题提交物料审核小组，由物料审核小组作最终判定。
第四，如果想更好的品质保证，在IPQC、FQC下设立QA，对FQC检验后的产品进行抽检，可以采用美国军事标准105E抽样计划表，或中国GB2828抽样检验方案等标准，取一定的AQL值，如 AQL:CR=0 MAJ=1.5 MIN=2.5，再按检验严格性区分：1、正常检验:一般情况下采取此种检验,检验级别取“Ⅱ”；2、加严检验:连续5批中有2批被拒收时采用此种检验,检验级别取“Ⅲ”；3、放宽检验:连续10批中全部被接收时采用此种检验,检验级别取“Ⅰ”；在加严检验的情况下如经确认批的质量得到改进,且连续5批都被接收时可回到正常检验.反之可拒绝检验,限期整改。在放宽检验的情况下,如出现批不合格时,就要回到正常检验状态。主管特别要求的产品,进行加严与放宽的检验。这些措施有利于人力合理的调配，让QA有更多的时间作出货检验，从而最终目的是有效的保证了产品质量。
以上的这些制程品质管理与监控,只是一个笼统的制程最基本的流程,还有许多细节,需要我们在工作中具体的去实施。
其实，大家想一想，不难理解，生产过程中是产品质量发生变异最频繁的地方，又是最关键的地方，如果在制程中没有控制好产品质量，流到成品处，问题才暴露出来，无论是返工，还是报废，或是让步出货，都是一个重大的损失。所以制程品质控制是最有决策性的控制。
㈧ 怎样提高公司产品质量
1、树立动态质量管理理念 动态质量管理是指计划、实施、检查和处置的一个不断循环的管理过程。这是一个比较成熟的质量管理手段，又称质量管理的PDCA循环。我公司项目上的质量管理往往还不能够形成一种动态的循环的管理模式。比如在上一施工阶段发生的质量问题到下一施工阶段还会出现，这主要是在“处置”的环节上出了问题，我们往往在处置时还只停留在把具体问题解决掉的表层，却没有深入分析产生质量问题的原因，及采取相应的措施避免以后再发生类似的问题，这就是动态的质量管理理念没有形成。 2、树立全面质量管理的思想 全面质量管理是一种全方位、全过程、全员参与的质量管理。处理质量问题除了技术措施还有组织措施、管理措施、经济措施和合同措施等一系列措施。我公司是专业的钢结构公司，项目上对质量控制方面往往集中在焊缝检查这一块，而对其它方面重视程度不够，没有做到真正的全方位、全过程质量控制，这也与公司相关专业人才不足有关。例如我们的质检员学工民建专业的很少，与水电专业相关的质检人员更是寥寥无几，而非专业人员就很难全面掌握相关的质量控制措施。 3、建立目标管理，明确质量、工期、安全、成本四者的关系 按照项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。在工程实践意义上，如果一个建设项目没有明确的质量、工期、安全目标，那么它所做的一切工作都不能称为管理。作为一个项目的总组织者，应该组织技术、调度、安质、成本核算部门拿出各自的质量、工期、安全和成本目标。不同的部门由于工作性质的不同，都想让自己的目标最大化得以实现，这个时候项目总组织者就要权衡四者之间的关系，订立一个合适的综合目标。根据项目的特点，如果确实需要加快进度，那就要求在质量和安全控制方面加强管理人员的投入，实现各方面的协调、平衡，这样才能使工程沿着一个可控的方向发展。 4、针对现场复杂多变的环境制订相应措施 前面已经提到，施工现场的水文、地质和气象等自然环境，通风、照明、安全、卫生防护设施等劳动作业环境，以及由多单位、多专业交叉协同施工的管理环境都会对工程的质量产生影响。所以我们的管理者要能够适应施工现场变化无常的环境，针对不同的情况采取相应的保护措施，从而保证工程的质量处于可控制状态。 5、严格落实质量责任制度，奖惩分明 质量责任制是企业的“法律”，是管理者分配质量任务、追究质量责任的依据。质量管理的一条重要的理论是：“工作的质量决定着产品的质量”。管理者的工作质量就是能够明确每个部门每个职工的质量责任，做到奖惩分明，这样才能强化职工的质量意识，使质量控制同时得到强化。 6、正确引导施工班组，做好质量“三检”制度 做好质量“三检”制度的关键就是要让各工序的班组明白自己应该自检及互检些什么内容，这就要求根据各班组的性质制定不同的检查内容。比如该工序的班组在自检的时候主要检查的内容是：工作任务的完成情况；是否有遗漏的现象；是否做到工完、料尽、场地清；以及完成工序质量的合格性。在互检这一环节，下一工序的作业班组主要检查的内容是：上一工序所形成的现状是否影响本道工序的实施；如果影响应及时提出并配合及时整改。而“专检”主要是根据施工图纸、技术交底和施工规范的要求，对所完成的工序进行检查验收，这一环节主要靠专业技术人员的技术水平。另外过程控制非常重要，有些质量缺陷一旦形成，整改起来非常困难，且整改效果不一定特别理想。 7、做好原材料的控制，把好源头关 原材料质量的好坏，直接影响到工程的质量。如何控制好原材料的质量是我们现阶段面临的一个难题。我公司可以考虑建立一个自己的材料试验室，这样可以缩短试验的时间，做到“早发现、早治疗”。但这只是原材料管理的一个方面。还要加强材料进场的各项检查和材料的储存、标识、运输、发放等各项工作，这就要求我们的物质部门人员配备方面要有一定得专业素质。 8、树立服务的理念 企业质量管理体系的八项原则中的第一条就是以顾客为关注焦点。组织要依存于顾客。组织应当理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客的合理要求，并争取超越顾客的期望。这是企业质量管理的基本出发点和归宿点。而我公司有些项目的领导这方面意识比较淡薄，甚至不把业主的管理当作一回事。这样就造成了很多的被动局面。我公司是一个生产建筑产品的企业，在出售建筑产品的时候也在出售着自己的服务。只有树立这种服务意识，才能端正工作态度，认真听取业主的意见，完善自身各方面的管理。 总之，质量管理是一个动态的、全面的、综合的管理工作。企业要想实现可持续发展，就必须提高自己的品牌形象，也就必须要提高 自身质量的管理水平，它需要建立一个长效的运行机制。 作为一名管理者，我们要尽量做到知人善任，让管理创造最大效益。那么怎样提高管理水平，管理好自己的团队呢？从这个角度认识，笔者以为管理者要首先具备一双能够识人的慧眼，充分发现团队当中的优势和劣势，正确调动积极性发挥团队的能动效应为企业不断创造更大价值。 一、认识优点 认识优点说到底就是要看到员工的长处，作为管理者我们每天要对员工的工作进行监督和管理，工作有好有坏标准不一，遇到某种现象达不到要求我们很可能就会要进行批评和教育。很多时候出现这样那样的问题，我们就会问一个为什么，随后就会就事论事的指责和批评，甚至会因失误而处分员工。每每此时，作为管理者我们又是否看到这个员工的优点呢？这么说来是不是员工有了问题我们就不能够批评了，不能够指出他的失误和错误了吗？当然不是，而是要我们首先考虑事情的原委，把事实调查清楚，根据实际情况有的放矢，并且要讲究方法和策略。笔者曾经认识一位知名的老总，平时和朋友态度和蔼为人谦和，但是对员工却口碑不好，以至于员工怨声载道。 笔者以为任何人都是有长处的，否则的话我们也不可能启用这个人，那么当我们使用了此人以后，绝对不会每天都要捧着他去干活，更多的时候是在发号施令。时间一长我们就渐渐的忽略了此人的长处，谈到更多的是按照我们自己要求的思路，这样一来，很多时候成了行外人管理行内人，作用和效果可见一斑。 二、激励前进 一个优秀的管理者不一定是突出的劳动模范，而他却知道怎样带好团队，发挥战斗堡垒作用。在教育学当中有一个关键词叫做“启发教育”或者叫“赏识教育”，什么叫启发教育呢？顾名思义就是用启发的方式教育学生提高学生的学习成绩。这种方法延伸到管理领域，暂且叫它“激励管理”。激励管理就是充分认识到职工的内在潜力和优点，不断进行激励和鼓动，调动他们的积极性继而发挥团队作用，创造更大的经济效益。这就要求我们在管理工作当中，要讲究管理方法和方式，比如如何激励员工，这是一个可以长篇大论的课题。简言之就是要认识到员工的优点发挥其特长，人尽其才物尽其用。 激励员工不单单是靠管理者的只言片语，而是要有一套完整的激励措施和机制，比如物质、比如精神等等。但是搞管理就要从激励出发，比如我们每天喊同一句口号，那么这句口号就可能会成为我们前进的动力，精神的支柱。其中有不少企业在做企业文化的时候已经选择了这种方式，作为管理者如果每天对员工说“我相信你能行”“你没有问题”“你做得很好”等鼓励语言，员工是不是会增加自信工作的更好呢？三、正视缺点 每个人都会有缺点，天地本不全，万事也不是十全十美，所以我们在管理当中尽量不要苛求别人完成自己所不能及的工作。有的管理者善于抓住别人的小辫子不放，以此显示自己所具有的管理才能，其实这在管理当中是最忌讳的弊端。一个优秀的管理者，首先是能够认识到员工的错误，其次是能够正视错误善待员工，以宽大的胸怀宽待员工给他指出确定的同时，又给他一条明路和一次改过的机会。这样，员工机会认识到错误还会感到你的善意，更加尊重你。但是在我们企业管理当中，往往是事与愿违，大多是想得很好说得不好，讲得很好做得不好，制度很好执行不好，这样的管理最终是一人说了算，回到了管理的丛林时代。 正视缺点不是忽视缺点，更不是护短，而是面对缺点的时候有一个正确的态度。曾听老同志这样说过：“有了错误不要紧，改了还是好同志。”这句话应用到管理当中应该是很明确的一个观点，也是我们值得借鉴的。
㈨ 如何提高服装厂的质量和产量
1、理顺条线管理，把生产和质量两条线明确分开。
质检科负责质量条线，即质检科长 质检员 小组检验员 生产科负责生产条线，即生产科长 车间主任 小组长 质检科长、后整主任 后道流水检验员
车间主任作为车间的最高领导者，主抓产量，同时兼顾质量，其管理对象为全体车间人员，但管理内容应为生产管理；而质检员的管理对象为小组检验员，管理内容为质量管理，因此车间主任无权对质检员及小组检验员的工作进行干涉，更不能随意安排、调动检验员工作。至于后道流水检验员由后整主任负责日常管理，质检科长负责抽查、监督、指导工作。
2、加强外部监督管理
公司体系部对所有检验人员质量记录的检查，包括术语使用的准确性，操作的规范性，检验熟练度，记录准确性，检验标准掌握程度，检验及时性等内容。这里有一点需明确，就是检查人员文化层次要高，领悟力强，且必须进行专业训练，熟知检验规程。换句话说，检查人员可以不会做衣服，但必须能找出问题
3、小组检验员的人事安排由质检科统一负责，并且实行轮岗制度，避免后整错漏检的局限性。
4、增加质量条线管理人员
5、择优挑选组长做到个个组长都能独立封样，安排流水线，减轻质检员负担，让质检员有更多精力进行过程控制。同样，通过合理调整后道流水检验员，让经验丰富、技术水平高的检验员脱出来，从事挑商检工作，从而避免因质检员挑商检而发生车间过程失控现象.
6、持之以恒开展检验员培训 ，不合格的坚决不能上岗。
7、根据ISO9001∶2000标准的要求，明确岗位职责，引导各个部门按照质量手册开展工作，确保体系运行的有效性。
㈩ 我是开服装厂的，产量赶不上别的厂，问如何提高产量如何提高质量有什么较好的方法麻烦告诉我
因为具体情况我并不了解，所以我只能给你一个方向。
首先，你要找出产量低的原因，可以与同行进行比较，找出差异。大部分的原因可能在这几方面之中：一、机器设备、生产线效率如何，是否属机器生产力低下，或者是没有充分挖掘出生产力？二、人工效率如何。工人熟练度、废品率怎样。三、管理方式、激励措施等方面，包括工人排班情况、工资计算方法等，是采用计时还是计件等，关键在于有没有提高工人积极性，奖惩措施是否得当、相对公平。