A. 如何管理小型服装加工厂
制定工厂上下班制度，不遵循者按制度罚款。正常服装厂如果不是个人整件加工，按流水线生产都是定数量的，每个人每天完成固定的数量，可以提前下班，这样效率也会更高，不服制度管理者辞退，这种人只会做不好示范。
B. 服装生产管理流程及规范
服装生产管理流程及规范
你知道服装生产管理的流程是怎样的吗?你对服装生产管理的流程了解吗?下面是我为大家带来的服装生产管理流程及规范，欢迎阅读。
一、为规范生产管理工作及与相关部门业务流程，促进生产管理工作规范有序运行，特制定本规范，在生产制造中心及关联流程有效，供参考。
二、服装公司生产管理基本流程模式：
三、各管理流程的具体职责与工作内容、要求：
1、生产需求信息的收集与整理
业务部负责订单接收，及时下达销售(或接单)计划给生产制造中心，以《销售计划通知单》的形式进行传达，业务部根据过去的销售统计及近期的市场需求和成品库存情况，在每月29日前下达常规产品次月度的销售月计划给生产制造中心。
售后服务部按服务的具体的情况，根据终端客户产品的实际需求，及时向生产制造中心下达成品或半成品生产计划，以《售后生产计划单》的形式进行传达。
服装公司除常规产品的生产制造外，业务部可根据客户的特殊需求，可对外销售半成品，但必须以临时《销售计划通知单》的形式进行传达;对外加工任务一般由生产制造中心归口管理，可作为临时生产任务流程。
因产品开发的需要或其他需要产生的生产计划，一般由需要单位负责人向生产制造中心下达书面生产计划并确认。
生产制造中心应将相关的生产需求信息进行整理，并要积极接受关联部门的生产标准咨询，回答要完整、准确、及时，同时积极参加合同评审。
2、生产标准的编制与及时更新
以生产管理事项为对象而制定的标准，称为生产管理标准。从广义上来讲，生产管理标准的内容很广，涉及到生产管理过程中的各个环节和各个方面。从狭义上来说，生产管理标准仅涉及到与服装加工、制造等活动直接相关的生产组织和劳动管理等方面，即生产过程管理标准。一般来讲，生产管理标准包括：生产工艺标准、物料、服装生产周期、余裕时间标准、生产组织与劳动管理等。
生产标准的编制，由生产制造中心领导牵头，依据技术部提供的工艺标准和工时定额，结合公司的设备资源与人力资源情况，按服装实际工艺，拟订生产标准草案报主管批准后，交各生产单位。
物料消耗定额应在保证产品质量的前提下，根据本公司生产的具体条件，结合产品结构和工艺要求，以理论计算和技术测定为主，以经验估计和统计分析为辅来制定最经济最合理的消耗定额。
各生产车间在生产过程中，按生产工艺进行制作，保证产品质量前提下，根据技术中心制定出的物质消耗定额进行管理，每一个季度对主要物质进行统计、汇总、核算。
正式颁布的.生产管理标准，应及时发放至业务部和采购部。
根据产品更新的需要，生产管理标准必须保持及时的更新。
3、编制生产计划
根据销售月计划，在每月31日前编制《月生产计划》发放至技术部、采购部、质管部、业务部和生产车间。
根据临时生产需求计划，及时合理编制《生产计划单》，发放至技术中心、采购部、质管部和生产车间。
计划的编制必须要有统一的生产单号、各工序的计划完成时间、各部门的任务计划、产品技术条件与要求等，要以生产标准为依据，充分考虑现有库存、客户的交期与各车间的实际生产能力，以保证计划的严肃性。
计划的发放必须进行接收签字登记。
4、计划达成与资料提供
计划下达后，各部门、车间要及时予以确认和反馈，生产制造中心同时要根据反馈的信息进行生产能力的确认，包括目前的产品质量状况确认和临时生产任务(新产品或试产)的考虑，计划调度员要与其达成共识，做到事前预知、心中有数。
技术部根据生产计划日期，按时提供技术、工艺文件、图纸、材料清单、加工件等交生产制造中心签收。计划调度员按需进行复印再分发至采购部、质管部、生产车间(图纸提供一式三份，一份留存，一份交各生产车间、班组，一份交质管部检验时使用)。
采购部根据材料清单和库存量，按照生产计划及时完成采购和外加工计划;部分通用物料(如线，针等)可批量采购;公司内加工的服装，由生产制造中心负责安排生产，部分与生产进度密切相关的配饰由生产制造中心安排外购。
5、作业计划的编制
各生产车间在收到生产计划、生产工艺单后，应及时对本车间的生产资源情况(人、设备、材料等)进行确认，并编制书面的生产作业计划。
依据各工序的生产实际完成情况和定单的密集度情况，生产中心可为个别车间或工序编制临时作业计划，以免延误交期。
作业计划的编制要尽量考虑均衡、批良生产，减少频繁转换。
6、生产准备
服装生产车间要严格按《服装公司设备管理办法》的要求，积极主动做好车间设备的检修与保养工作，及时为生产做好相关的设备资源的准备。停电后，15分钟内必须发电恢复生产，二保范围内的设备故障3个小时内修复。
主关键材料到位后，由采购部填写物质验收单交至质检员进行验收，合格后方可办理入库手续，并将信息反馈至生产制造中心和生产车间;不合格时，则通知采购部及时处理，同时采购部要将延迟交货时间信息反馈至生产制造中心，以便能及时调整生产计划。
各生产车间如不能满足生产需要，则提出申请，报生产制造中心审核后安排制作(技术部负责提供图纸)，制作完工经验收合格后方可交付生产车间使用。
7、生产过程组织
作为生产过程控制的牵头组织部门，生产中心要对产品的生产做全过程的监督、检查、统计，部门主管要不定时确认作业标准、生产现场“5S”现状、在产质量情况，计划调度员要及时确认生产进度、质量异常情况、生产异常情况。一旦出现异常，必须积极处理并及时反馈。
生产过程中，各生产车间应积极遵守工艺标准，严格按技术要求进行作业，监督执行“三检”(自检、互检和专检)制生产。
各生产车间在生产过程中，遇到技术和工艺难题，应立即将信息反馈至技术部或相关项目负责人进行处理;如遇质量问题，则将信息反馈至质管部(由质管部组织相关责任部门或责任人进行处理)，并填写质量记录。
不能按生产计划时间完成的，生产车间应提前将信息向生产制造中心反馈，再由生产制造中心将信息反馈至业务部。
服装标识的规定：服装完工后，须跟上标识卡(填写批号、款号、订单号、工号、检验员、日期等)。
服装外发(交接、运输)的规定：进行服装成品或半成品交接时，由双方指定专人交接、确认、签收(履行签字手续，采用《合格签收卡》的形式进行)，不合格和标识不清的产品有权拒收，如不合格和标识不清。
生产车间现场作业区、原材料堆放区、半成品堆放区、不合格品与废品区、安全通道、工具区、其他区域的划分严格按“5S”定置管理办法执行。按照技术、生产工艺要求，车间要对原材料、半成品、成品等进行防护，不得随意占用安全通道,尽量保持通道畅通。下班时，要按照规定进行合理放置，对生产作业等区域进行清理、清扫。
生产异常发生时，由其直接主管立即通知相关责任部门和直属上级，并报告生产制造中心。中心牵头组织相关部门采取积极措施并执行，异常排除后，由发生部门填写记录，每月月底由生产制造中心核对、汇总。
8、生产统计与数据整理
生产中心对生产车间实行生产日常报制度，日报表由各车间车间主任进行填写上报(必须按照表格所列内容分工序进行填写，有定单的必须写明生产批号、单号、款号、数量等，备注栏里可以填写说明过程控制情况、对生产中心的工作建议等，并应在次日上午8时前上交至生产制造中心统计员处)，车间主任因故不在时，可由车间主任指定专人进行填写。
统计员根据日报表与实际进度跟踪情况，及时认真做好《生产汇总表》、《生产进度统计台帐》、《生产计划未完成情况表》的入帐和更新工作;次月3日前，计划调度员协助统计员认真做好上月度的各项生产统计与产能分析上报。
半成品统计由各车间主任负责，每月底由生产制造中心牵头安排统计、财务人员和车间一同进行盘存。
9、发货准备、包装与装卸
服装成品仓管员应与生产制造中心做好成品的入库交接工作，建立服装成品台帐，同时要求每一款的库存产品数据真实可靠。服装成品仓管员负责服装成品入库、出库发货、退货接收的具体工作，每天务必与销售中心互通库存信息，并为生产制造中心下达生产计划合理控制库存提供依据。
服装成品仓管员在发货前应确认发货对象，认真核对发货产品的款号、颜色、尺码、数量、到货地点等相关信息。
服装成品仓管员应将承运车辆的行驶证、驾驶员的驾驶证、身份证等复印留存，登记驾驶员的联系电话，随时掌握货物途中的运行情况，保证服装安全快捷地运抵目的地。所有出库产品必须有完整的出库手续，原始凭证应交财务及统计员入帐。
C. 如何做好服装生产过程质量管理
如何做好服装生产过程质量管理
引导语：从事生产管理，但近期他们的产品质量经常出问题：有一段时间，他也严抓过品质，但是生产效率马上下滑;他又狠抓生产效率，但品质又出问题。下面是我为你带来的如何做好服装生产过程质量管理，希望对大家有所帮助。
第一步曲：培养三种意识
做为品质培训，讲得最多得就是什么叫做品质，怎样做好品质，往往你在台上讲得口干舌头软，台下受训者想睡觉。培训完后，受训者交头接耳，最后汇成一句话：好是好，就是对我们不实用!作为培训者听了，半条小命又气没了。
我曾在企业培训过什么是质量，其实就是简简单单一句话：质量=良心+责任心，这样受训者又好记，也容易理解。有时员工自己也会问，我拿了公司的钱，又没干好活，是不是对得住自己的良心;如果因自己没干好的事情，造成公司大的损失，良心更过不去，生产和品检人员也同样会反问。大家有了这个意识，再适当往下引导，这个质量原因也不是很难控制，只要稍微有点责任心，就不会出这个质量事故了。因为中国人有个习惯，就是怕对不起自己的良心，他们会主动问你，以后我们怎样才能做好品质呢?此时孺子可教也，可以培养员工品质的三种意识了!
一是自检意识。产品质量是制造出来的，而不是检验出来的。生产质量控制的密决是：让每个人做好自己的产品。要求员工对自己生产的'产品，要自我进行检验，只有自己认为是合格品，才可以流向下道工序或车间，在自检中发现的不合格品，要自已做好标识并把它分开放置。
二是互检意识。对于上道工序或车间流过来的产品，必须员工不要看都不看，就忽拉拉往下做，要检验认为是合格品，才可以进行生产，对查到上工序或车间的质量问题，要及时反馈。坚决做到不制造不良品，不接收不良品，不传递不良品。
三是专检意识。做了自检和互检的动作后，生产主管就可以对专职检验员灌输了：员工一边要生产，一边都在做自检和专检的工作，做为专职的检验员，就更应该有强烈的质量控制意识。专职的检验员如是你部门的下属，那更好沟通;假如不是你部门的人员，他也会接受你的教导!
第二步曲：紧跟过程控制
在管理中，大家都看中结果。因此，很多朋友跟我在谈管理时，说得最多的一句话就是：不管白猫黑猫，捉到老鼠就是好猫。对于伟人的哲学精髓，我是深深的佩服。但是对于和我谈结果主义的朋友，我会反问他们一句，如果没有过程，哪来的结果呢?在他们目瞪口呆之时，我就会跟他们讲，我是挺注重过程，没有好的过程，难有好的结果!对于品质的控制，我认为只有紧跟了过程控制，才可控制住品质;因此在向友人传授中，我让他一定要紧跟过程控制。
一是首检控制。在产品上线前，必须要求组长、品检人员和员工，对在要投入生产的物料，都要仔细核实;要使用的工装配备，要确认性能是否稳定完好。然后小批量生产三只产品，确认产品是否合格。合格后再上线生产，不合格要查找原因，直至合格才能批量生产。
二是巡检控制。在生产过程中，管理人员和品检要对产品进行抽查，要用80%的精力关注生产中的薄弱环节，如：生手员工、关键设备、关键岗位等。
三是终检控制。在收线时，对于最后的产品，要重点控制，往往此时员工的心态都比较急躁。本人曾碰过一件事情，现在想想都害怕，一位员工有快下班时，还缺一只产品装箱，他就找一只不合格品，叫人返修一下，没经过检验人员就直接装箱。被组长立马纠出，此只产品有严重质量缺陷。何况产品收线时，还有一部分产品等待返修，所以越是快完成的工作，所要严加控制!
第三步曲：再加二把武器
生产过程中的品质控制，不是在上升，就是在下降。如果要实现品质管理的“长治久安”，管理人员就必须随身携带二把武器：“明刀”和“暗箭”。
第一把武器是“明刀”—“三分析三不放过”活动。俗话说明刀易躲，但也要看谁在使刀，又是一把什么样的刀。如是一位武林高手，手中拿着一把木刀，我想也没有谁说好躲：但如果是一位没练过功夫的人，手中握着明晃晃的宝刀，你敢说好躲吗?我所传授的武器是有刀谱的“明刀”。每天生产早会上，都要分析昨日生产中出现和碰到的质量问题，深入分析这些质量问题的危害性，使大家充分认识到不合格品一旦出厂，不仅会对企业造成巨大的负面影响，而且将损害用户利益，接下来分析产生这些质量的原因，层层追溯，明确质量责任，找出漏洞;在此基础上，分析应采取的措施付诸实施，及时改进不足。整个活动过程要真正做到 “原因未查清不放过，质量责任未明确不放过，纠正措施未落实不放过。”管理者每刀手握“明刀”，每天追求质量提高一点点。
第二把武器是“暗箭”—人员质量意识试验法。俗话说暗箭难防，在品质控制中，如果没有这把“暗箭”，怎能杜绝员工麻痹大意思想。人员质量意识试验法的实施过程是这样的：管理者不定期地找一些质量缺陷不明显的不合格品，记下编号或做好标识后，混入一大堆同类产品中间，看员工能否把它们及时、如数地检查出来。那些质量意识不强、工作不细致的员工，在碰到这种事先不打招呼，且随时随地都可能举行的“考试”时，就往往很难得到高分。所以，要想经受住“暗箭”的考验，只有一个办法，那就是在工作中时刻保持高度的警惕心和责任心，“不接收来自上道工序的不合格品，不把不合格品传递给下道工序”。
;D. 服装企业的质量管理
服装企业的质量管理
世界着名质量管理大师朱兰博士曾说过“21世纪是质量的世纪”,质量管理己经成为全世界企业关注的焦点,越来越多的企业通过实施质量管理来提高其竞争力。受全球金融危机影响,国际经济形势发生了巨大的变化,服装外销市场萎缩,内销市场逐步打开并扩大;与此同时,受国内资源、环境与能源的制约,劳动力成本上升,以及国家相关调控政策的影响,使服装企业的利润空间日趋缩小。专家呼吁服装业,加快产业结构调整,转变传统的质量管理模式和成本控制模式,在保持成本较低的比较优势下,实现由原来的粗放型、低质量、低效益的增长方式逐步向高质量、高效益、品牌化战略迈进。
一、质量管理理论的研究现状
ISO9000标准将质量管理的定义为:“确定质量方针、目标和职责,并在质量管理体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保证和质量改进,使其实现的全部管理职能的所有活动”。自从20世纪20年代提出质量管理的概念以来,质量管理的发展大致经历了四个阶段:质量检验阶段、统计质量控制阶段、全面质量管理阶段和ISO9000质量标准化阶段,主要特征如表所示:
与四个发展阶段并存且影响巨大的质量管理理论还有克劳斯比提出的“零缺点质量管理”,摩托罗拉公司提出的“六西格码质量管理”,日本提出的“质量经营理论”和“计算机辅助质量管理”等。
自1987年以来,随着我国以经济建设为中心的战略思想的确立,我国积极学习借鉴西方国家科学管理理论和现代管理方法,全面质量管理活动在许多大中型企业得到迅速推广。1998年,上海率先成立了国内第一家集质量理论研究、培训咨询、审核评价为一体的上海质量管理科学研究院,开始跟踪、学习、研究六西格玛理论,积极探索、实践应用。中国质量协会也在2002年9月16日成立了中国质量协会全国六西格玛管理推进委员会,并在成立之初召开了首届六西格玛管理国际论坛。2002年,国内最具权威性的质量管理专业杂志《中国质量》专门开设“六西格玛管理”专栏,组织全国六西格玛研究者进行探讨、研究和交流。国内质量管理方面的研究者和专家纷纷发表自己的研究成果、实践经验。
具体到服装企业,质量管理的研究文献及其有限,崔志英、杨以雄(2004)使用六西格玛方法对服装专卖店人力资源管理问题做了一定探讨;李颖慧、王渊(2004)使用管理学的方法针对“服装的质量”问题做了初步解析等。
二、现代质量管理方法
全面质量管理理论,是美国Feigonbaum于1961年首先提出,它是质量管理领域的一个里程碑,标志着质量管理理论体系的形成。全面质量管理强调组织以质量为中心,全体成员参与,对全过程管理,全组织参与改进和控制的质量管理体系。同时,全面质量管理强调“预防为主、持续改进”和“为顾客服务”的.思想。
零缺陷质量管理,是由美国质量管理大师Philip Crosby于20世纪60年代初提出的理论,它主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理,生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点,并向着高质量标准目标而奋斗。零缺陷质量管理理论强调“预防系统控制和过程控制”,强调“第一次把事情做好”。
六西格玛质量管理理论,吸收了全面质量管理、零缺陷管理、统计过程控制和系统工程等管理思想和方法,它强调以顾客为中心,以数据为基础,以追求近乎完美无暇为目标的管理理念。其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析、测量问题、分析原因、改进优化和控制效果,使企业在运作能力方面达到最佳境界。六西格玛通常包括六西格玛流程改进方法(即:对现有流程改进,包括制造过程、服务过程以及工作过程)和六西格玛设计方法(指对新流程、新产品的设计方法)等等。
服装企业实施全面质量管理,将贯穿服装产品的设计、生产与销售的全过程,是一项综合性、动态性、广泛性的管理活动,因为周期长、影响因素多,实施效果不可能立竿见影,需要长期投入,才能获得收益。
三、服装企业实施质量管理的建议
实施质量管理的八项基本原则为:以顾客为中心、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法以及与供方互利的关系,根据以上基本原则与服装企业的特性,笔者对服装企业实施质量管理提出以下建议,供企业参考:
1. 建立有效的质量管理体系。需要最高管理者的参与,借助领导的力量大力推动和积极引导,促使质量管理体系有效运行。
2. 加强培训,提高员工的整体素质。使员工在管理、知识、技能等方面得到全面及时的培训,对潜在问题有效预防,使质量管理体系运行进入良性循环。
3. 全员参与。全面质量管理贯穿企业设计部门、生产部门与销售部门的全过程,提高各环节员工的质量意识、职业道德和工作能力,以及部门的配合,对促进质量管理至关重要。
4. 以顾客为中心。市场竞争可以说是争夺顾客的竞争,拥有顾客就是占领市场。服装企业需要通过市场调研,制定出能够真正反映市场需求、令顾客满意的产品质量标准。
5. 吸纳优秀人才,包括专业的质量管理人才与熟练的一线操作工。通过内部培养与外部引进,来保证并留住企业所需的优秀人才。
6. 有效沟通。保证顺畅的信息沟通渠道,实现双向或多向沟通,发现问题及时纠正,将资源浪费减到最少。
;E. 服装企业的生产管理有什么方法
主要职责：1、领导编制工厂的长远发展规划，审定年度生产经营综合计划，提出各个时期工厂的奋斗目标和中心工作及重大措施方案，使企业不断增强活力，开拓前进。2、加强生产经营管理，不断提高企业管理素质，确保全面完成任期责任目标和年度方针目标，不断提高企业经济效益。3、领导全厂进行技术革新，搞好企业的挖潜、革新、改造和新品开发，不断提高企业的技术素质，努力赶超国内外先进水平。4、实行全面质量管理，坚持“质量第一”，“用户至上”的方针，确保产品质量稳定提高，满足用户需求，不断争创名牌。5、切实做好环境保护和劳动保护工作，不断改善劳动条件，保证安全文明生产。6、加强职工文化技术教育，促进知识更新，不断提高工厂人才素质。7、坚持“用人唯贤”的方针,正确使用选拔和培养干部。8、贯彻“各尽所能，按劳分配”的原则，正确地处理集体及职工之间的利益关系，使职工收入逐年增长，集体福利条件不断改善。9、主持行政全面工作，使生产行政各项重大问题得以及时研究处理
F. 服装厂如何管理
5S是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)、素养(Shitsuke)、这5个词的缩写。因为这5个词日语的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”，开展以整理、整顿、清扫、胡世铅清洁、素养为内容的活动，称为“5S”活动。
1S-整理
定义：区分要与不要的东西，职场除了要用的东西以外，一切都不放置
目的：将"空间"腾出来活用
2S-整顿
定义：要的东西依规定定位、定方法摆放整齐，明确数量，明确标示
目的：不浪费"时间"找东西
3S-清扫
定义：清除职场内的脏污，并防止污染的发生
目的：消除"脏污"，保持职场干干净净、明明亮亮
4S-清洁
定义：将上面3S实施的做法制度化，规范化，维持其成果
目的：通过制度化来维持成果
5S-素养
定义：培养文明礼貌习惯，按规定行事，养成良好的工作习惯
目的：提升"人的品质"，成为对任何工作都讲究认真的人
目视管理，也叫可视化管理。目视管理是一种行之有效科学管理手段，它与看板结合，成为丰田生产方式的重要组成部分。
目视管理八要点
1、异常方面
无论是谁都能判明是好是坏（异常）
2、精度方面
能迅速判断，精度高
3、结果方面
判断结果不会因人而异
4、人员方面(作业员)
作业员的士气如何呢？可由提案建议件数、质量圈参与率及缺勤次数来衡量。你如何知道生产线上，今天谁缺席，由谁替代他的工作？这些事项要在现场做成“可视化”。你如何知道作业员的技能？现场里的公布栏，可以张贴出谁已接受过何种工作训练，谁还需要再施以其他的训练。你如何知道作业员的工作方法是正确的呢？“标准化”即是用来规定正确的工作方法之用，例如：作业要领书及作业标准书都必须陈列出来。
5、机器方面
你如何知道机器正在制造良好质量的产品？是否附有自动化及防错装置：一有错误发生时，机器能立即自动停止下来。当管理人员看到一部停下来的机器时，我们必须知道为什么。是否是计划性的停机？因换模设置而停机？因质量问题而停机？因机器故障而停机？因预防保养而停机？润滑油的液位、更换的频率和润滑油的类别，都必须标示出来。金属外盖应改为透明式外盖，当机器内部发生故障时，才能使作业员能够看得见。
6、材料方面
你如何知道物料的流动是否顺畅？你如何知道材料是否超出所能掌握的数量，以及是否生产过多的数量。将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产品的批量上，作为前后流程之间生产指令的沟通工具，就可使异常现象看得见。物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存数量水准裤好及料号。可以用不同颜色做区分，用以防止失误。可以利用信号灯或蜂鸣器，突显异常现象，例如供料短缺。
7、方法
督导人员如何知道作业员的工作方式是否正确？将作业标准书张贴在每一个工作站上就清楚了。这些标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点，以及变异发生时，要如何处置。
8、测量
你如何检查流程是否正常运转？量规上必须清楚标示出正常的作业范围。感温贴纸要贴在发动机上，以感测出是否产生过热的现象。
你如何知道改善是否完成了，以及是否未达成目标，仍在改善进行中？你如何发觉精密的设计是否已经正确地被校正过了？现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短，以及工业意外事故的降低。[2]
编辑本段目视管理的目的
目视管理的目的：以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动看得见的管理、自主管理、自我控制。
编辑本段目视管理的特点
1、视觉化——大家都看得见
2、公开化——自主管理，控制
3、普通化——员工、领导、同事相互交流
编辑本段目视管理的要求
(1)要按生产的实际需要进行，讲求实效，不搞花架子，不搞形式的东西。
(2)要严格统一标准，不搞五花八门的东西。
(3)要做到简单，明了，一看就懂，便于执行。
(4)要做到醒目，清楚，设置在大家看得到的地方。
(5)在实施时注意节俭办事，不要形成新的浪费。
(6)要严格执行，严格遵守，违反了管理规定要严肃对待，严肃处置，决不可流于形式。要加强目视管理的权威性。
编辑本段目视管理的类别1．返塌红牌
红牌，适宜于5S中的整理，是改善的基础起点，用来区分日常生产活动中非必需品，挂红牌的活动又称为红牌作战。
2．看板
用在5S的看板作战中，使用的物品放置场所等基本状况的表示板。它的具体位置在哪里？做什么，数量多少，谁负责，甚至说，谁来管理等等重要的项目，让人一看就明白。因为5S的推动，它强调的是透明化、公开化，因为目视管理有一个先决的条件，就是消除黑箱作业。
看板就是表示出某工序何时需要何数量的某种物料的卡片，是传递信号的工具。现场人员借助于看板，可以实现目视化管理，并利用形象直观，色彩适宜的各种视觉感知信息（表格、图形、数据、颜色）来组织、管理和改善现场生产活动，
同时可以一目了然地发现异常状态及问题点的管理方式的一种管理工具——“用眼睛来管理”。
看板的功能
1.生产计划发布：将生产计划实时发布到生产现场；
2.实时产量统计：实时收集生产现场产量；
3.生产线异常通知：出现缺料、设备故障等异常，实时通报相关人员；
4.处理流程跟踪：跟踪异常处理过程，督促相关人员及时处理；
5.生产效率统计：统计生产效率，并对各生产线效率进行统计分析；
6.异常状况统计：统计各类异常状况次数及时间，并进行归类分析；[3]
3．信号灯
在生产现场，第一线的管理人员必须随时知道，作业员或机器是否在正常地开动，是否在正常作业，信号灯是工序内发生异常时，用于通知管理人员的工具。信号灯的种类：
发音信号灯
适用于物料请求通知，当工序内物料用完时，或者该供需的信目视管理看板号灯亮时，扩音器马上会通知搬送人员立刻及时地供应，几乎所有的工厂的主管都一定很了解，信号灯必须随时让它亮，信号灯也是在看板管理中的一个重要的项目。
异常信号灯
用于产品质量不良及作业异常等异常发生场合，通常安装在大型工厂的较长的生产、装配流水线。
一般设置红或黄这样两种信号灯，由员工来控制，当发生零部件用完，出现不良产品及机器的故障等异常时，往往影响到生产指标的完成，这时由员工马上按下红灯的按钮，等红灯一亮，生产管理人员和厂长都要停下手中的工作，马上前往现场，予以调查处理，异常被排除以后，管理人员就可以把这个信号灯关掉，然后继续维持作业和生产。
运转指示灯
检查显示设备状态的运转、机器开动、转换或停止的状况。停止时还显示它的停止原因。
进度灯
它是比较常见的，安在组装生产线，在手动或半自动生产线，它的每一道工序间隔大概是1-2分钟，用于组装节拍的控制，以保证产量。但是节拍时间隔有几分钟的长度时，它用于作业。就作业员的本身，自己把握的进度，防止作业的迟缓。进度灯一般分为10分。对应于作业的步骤和顺序，标准化程序，它的要求也比较高。
4．操作流程图
操作流程图，它本身是描述工序重点和作业顺序的简明指示书，也称为步骤图，用于指导生产作业。在一般的车间内，特别是工序比较复杂的车间，在看板管理上一定要有个操作流程图。原材料进来后，第一个流程可能是签收，第二个工序可能是点料，第三个工序可能是转换，或者转制，这就叫操作流程图。
5．反面教材
反面教材，一般它是结合现物和柏拉图的表示，就是让现场的作业人员明白，也知道他的不良的现象及后果。一般是放在人多的显着位置，让人一看就明白，这是不能够正常使用，或不能违规操作。
6．提醒板
提醒板，用于防止遗漏。健忘是人的本性，不可能杜绝，只有通过一些自主管理的方法来最大限度地尽量减少遗漏或遗忘。比如有的车间内的进出口处，有一块板子，今天有多少产品要在何时送到何处，或者什么产品一定要在何时生产完毕。或者有领导来视察，下午两点钟有一个什么检查，或是某某领导来视察。这些都统称为提醒板。一般来说，用纵轴表示时间，横轴表示日期，纵轴的时间间隔通常为一个小时，一天用8个小时来区分，每一小时，就是每一个时间段记录正常、不良或者是次品的情况，让作业者自己记录。提醒板一个月统计一次，在每个月的例会中总结，与上个月进行比较，看是否有进步，并确定下个月的目录，这是提醒板的另一个作用。
7．区域线
区域线就是对半成品放置的场所或通道等区域，用线条把它画出，主要用于整理与整顿，异常原因，停线故障等，用于看板管理。
8．警示线
警示线，就是在仓库或其它物品放置处用来表示最大或最小库存量的涂在地面上的彩色漆线，用于看板作战中。
9．告示板
告示板，是一种及时管理的道具，也就是公告，或是一种让大家都知道，比方说今天下午两点钟开会，告示板就是书写这些内容。
10．生产管理板
生产管理板，是揭示生产线的生产状况、进度的表示板，记入生产实绩、设备开动率、异常原因（停线、故障）等，用于看板管理。
目视管理的内容
1、规章制度与工作标准的公开化
为了维护统一的组织和严格的纪律，保持大工业生产所要求的连续性、比例性和节奏性，提高劳动生产率，实现安全生产和文明生产，凡是与现场工人密切相关的规章制度、标准、定额等，都需要公布于众；与岗位工人直接有关的，应分别展示在岗位上，如岗位责任制、操作程序图、工艺卡片等，并要始终保持完整、正确和洁净。
2、生产任务与完成情况的图表化
现场是协作劳动的场所，因此，凡是需要大家共同完成的任务都应公布于众。计划指标要定期层层分解，落实到车间、班组和个人，并列表张贴在墙上；实际完成情况也要相相关书籍应地按期公布，并用作图法，是大家看出各项计划指标完成中出现的问题和发展的趋势，以促使集体和个人都能按质、按量、按期地完成各自的任务。
3、与定置管理相结合，实现视觉显示资讯的标准化
在定置管理中，为了消除物品混放和误置，必须有完善而准确的资讯显示，包括标志线、标志牌和标志色。因此，目视管理在这便自然而然地与定置管理融为一体，按定置管理的要求，采用清晰的、标准化的资讯显示符号，将各种区域、通道，各种辅助工具（如料架、工具箱、工位器具、生活柜等）均应运用标准颜色，不得任意涂抹。
4、生产作业控制手段的形象直观与使用方便化
为了有效地进行生产作业控制，使每个生产环节，每道工序能严格按照期量标准进行生产，杜绝过量生产、过量储备，要采用与现场工作状况相适应的、简便实用的资讯传导信号，以便在后道工序发生故障或由于其它原因停止生产，不需要前道工序供应在制品时，操作人员看到信号，能及时停止投入。例如，“广告牌”就是一种能起到这种作用的资讯传导手段。
各生产环节和工种之间的联络，也要设立方便实用的资讯传导信号，以尽量减少工时损失，提高生产的连续性。例如，在机器设备上安装红灯，在流水线上配置工位元元故障显示幕，一旦发生停机，即可发出信号，巡回检修工看到后就会及时前来修理。
生产作业控制除了期量控制外，还要有质量和成本控制，也要实行目视管理。例如，质量控制，在各质量管理点（控制），要有质量控制图，以便清楚地显示质量波动情况，及时发现异常，及时处理。车间要利用板报形式，将“不良品统计日报”公布于众，当天出现的废品要陈列在展示台上，由有关人员会诊分析，确定改进措施，防止再度发生。
5、物品的码放和运送的数量标准化
物品码放和运送实行标准化，可以充分发挥目视管理的长处。例如，各种物品实行“五五码放”，各类工位器具，包括箱、盒、盘、小车等，均应按规定的标准数量盛装，这样，操作、搬运和检验人员点数时既方便又准确。
6、现场人员着装的统一化与实行挂牌制度
现场人员的着装不仅起劳动保护的作用，在机器生产条件下，也是正规化、标准化的内容之一。它可以体现职工队伍的优良素养，显示企业内部不同单位、工种和职务之间的区别，因而还具有一定的心理作用，使人产生归属感、荣誉感、责任心等，对于组织指挥生产，也可创造一定的方便条件。
挂牌制度包括单位挂牌和个人佩戴标志。按照企业内部各种检查评比制度，将那些与实现企业战略任务和目标有重要关系的考评专案的结果，以形象、直观的方式给单位元挂牌，能够激励先进单位更上一层楼，鞭策后进单位奋起直追。个人佩戴标志，如胸章、胸标、臂章等，其作用同着装类似。另外，还可同考评相结合，给人以压力和动力，达到催人进取、推动工作的目的。
7、色彩的标准化管理
色彩是现场管理中常用的一种视觉信号，目视管理要求科学、合理、巧妙地运用色彩，并实现统一的标准化管理，不允许随意涂抹。这是因为色彩的运用受多种因素制约：
（1）技术因素
不同色彩有不同的物理指标，如波长、反射系数等。强光照射的设备，多涂成蓝灰色，是因为其反射系数适度，不会过分刺激眼睛。危险信号多用红色，这既是传统习惯，也是因其穿透力强，信号鲜明的缘故。
（2）生理和心理因素
不同色彩会给人以不同的重量感、空间感、冷暖感、软硬感、清洁感等情感效应。例如，高温车间的涂色应以浅蓝、蓝绿、白色等冷色为基调，可给人以清爽舒心之感；低温车间则相反，适宜用红、橙、黄等暖色，使人感觉温暖。热处理设备多用属冷色的铅灰色，能起到降低“心理温度”的作用。家具厂整天看到的是属暖色的木质颜色，木料加工设备则宜涂浅绿色，可缓解操作者被暖色包围所涌起的烦躁之感。从生理上看，长时间受一种或几种杂乱的颜色刺激，会产生视觉疲劳，因此，就要讲究工人休息室的色彩。如纺织工人的休息室宜用暖色；冶炼工人的休息室宜用冷色。这样，有利于消除职业疲劳。
（3）社会因素
不同国家、地区和民族，都有不同的色彩偏好。例如，我国人民普遍喜欢绿色，因为它是生命、青春的象征；而日本人则认为绿色是不吉祥的。
总之，色彩包含着丰富的内涵，现场中凡是需要用到色彩的，都应有标准化的要求。
G. 怎样管理服装加工厂
你的朋友也不懂吗？如他懂的话，你就要信任他，不要参予管理为好！
如他也不懂，那你们必须得请一位有经验有责任感超强的厂长来管理！首先要把工厂的制度搞好！也就是要具备素质好的员工；良好的现场管理；以质量为第一；信誉第一的宗旨去做好每一个订单，那你们的工厂肯定会成功。
其实对于这个环节，你的想法是正确的，降低成本，起到自产自销，自建渠道。但是服装加工又是一个复杂的问题。
比如你该考虑你们家族的服装卖场所销售的服装是否相关，如果不相关，而且你每个面积都在五百平方米以上，那就是说，所需的款式与货量是相当多的。所以与之对应的就是不是一家小型服装加工厂能应付的事。随之，款式要求多，且要好销，必须有新颖的设计理念及模板制作工序，这些加在一起投资下来也是巨大的。如果规划不好，可能还会使你的服装厂生产成本高于从外面进货的成本。
在这个过程中，应好好规划发展及需求定向。另外，成本计划与管理是必不可少的。
这需要你针对你的企业制订相关的制度，建立企业文化，经营理念，经营宗旨。被员工认可后，这些东东才能深入员工心中，他们知道自己在做什么，哪些该做，哪些不该做。其次，你需要建立一系列的企业管理制度。包括：人事管理制度，激效考核制度，财务管理制度，车间工作流程管理制度等等。最后，虽然是小企业，但不能因为是小企业而松懈管理。要有发展壮大的心态，从一开始就要逐渐严格起来。
以上回答你满意么？
H. 服装生产管理的基本要素有哪些
1．计划
服装生产的整个管理过程都必须从计划开始。计划就是为企业管理制定目标，也是为企业管理提供指导方针和确立行动方案。因此，计划职能在管理过程中起主导作用。计划职能包括确立目标、决策和制定计划方案等内容。在通过市场调研、预测后，确定生产经营活动的目标和方针，制定和选择与本企业生产产品相适应的计划方案。计划正确与否对企业的成败具有决定性的作用，市场经济体制下的生产计划是比较难制定的，特别是服装商品的计划，其品种、款式、颜色必须要紧密关注时尚流行趋势和市场需求。
2．组织
组织要从企业的生产经营特点出发，服从企业的经营方针和政策。要建立健全企业内部的管理体制、组织机构，挑选和配备企业各部门各级各类人员，科学地组织生产经营活动，并及时调整和改善组织系统，使其向服装企业目标有效运行的一种活动。根据服装生产品种的繁简和批量大小，组织设置管理部门和生产部门，尽可能调动工程技术人员和生产技术工人的积极性。同时，生产组织工作要服务于企业的经营决策，顺应生产规律，及时调整生产结构。为了确保生产组织工作的落实，生产管理部门要建立和健全生产管理体制、管理机构和管理制度。比如：原辅材料检验制度，物理化学性能测试制度，材料准备确认制度，技术准备复核制度，生产车间的首件封样制度，样板及工艺文件的复核制度，车间现场的文明生产制度等。
3．协调
协调就是对生产管理内部或外部存在的问题进行调节商洽，使他们之间的问题得到解决，建立起良好的配合关系，以免产生管理上无效的内耗，便于有效地达到生产管理目标。协调的范围涉及企业内部与企业外部，上下级之间、部门之间、车间之间、同事之间。在服装生产管理上需要协调的内容有：领导预测生产能力与车间实际生产能力的矛盾、经营部门与生产部门的矛盾、原辅材料供应与使用部门的矛盾、技术部门与质量监督部门的矛盾、生产车间与设备保养部门的矛盾、劳动人事部门测定的工时定额与车间达标的矛盾、技术部门下达的一级排料与裁剪车间实际用料的矛盾、上道工序与下道工序的矛盾、执行服装标；隹与客户特殊的技术要求的矛盾等等，都要通过生产管理部门的协调，得到合理的解决。生产管理部门的协调必须贯彻公正、公平、公开的原则，既要符合国家政策法律的规定，又要考虑到国家、社会、企业、个人利益的兼顾，妥善协调，合理解决。
I. 服装企业生产流程管理
服装企业生产流程管理
引导语：生产加工服装成品时的每一个生产环节，每一个工序环环相扣，相互影响，如果没有管理工作或没有完善的管理都会影响到最终成品服装的质量。下面是我为你带来的服装企业生产流程管理，希望对大家有所帮助。
1.1服装生产流程管理的内容服装生产流程管理的内容涉及到服装企业在生产加工服装成品时的每一个生产环节，其内容包括：服装生产前的准备、裁剪工艺、粘合工艺、缝制工艺、熨烫工艺、服装后整理工艺和服装产品的包装等。这其中的每一项生产工作环环相扣，相互影响，一个环节的错误都会使后序的环节受到影响甚至停滞，如果没有管理工作或没有完善的管理都会影响到最终成品服装的质量，降低效率，提高生产成本。1.2服装生产流程管理的重要性在工业生产处于完全手工业阶段的时期，由于生产规模比较小，生产技术、劳动分工比较简单，相应的管理工作也就比较简单，管理水平也很低。18世纪80年代的工业革命使得工厂制度产生以后，生产组织形式从以家庭、手工工厂为单位转向了以机器生产为主的企业生产形式，机器代替了手工操作，生产规模随之扩大，生产效率提高，企业内部分工明细，协作性加强，对管理工作也就提出了更高的要求。生产流程管理在企业生产活动中发挥重要作用，生产产品效率的高低及产品合格率影响企业生产经营活动的成败。如果将复杂的服装生产流程简单概括，大致分为三个阶段，即服装生产前的管理、服装生产中的管理和服装生产结束后的管理。每一个环节的管理工作都会影响到在这一环节中获得相应产品质量的合格率，从而影响到最终服装产品的质量以及企业生产的效率。
2服装生产流程中生产前的管理服装生产流程中生产前的管理工作即产品投入生产前所进行的各项工作主要包括产品设计，工艺设计，材料的检验、测试，预缩及整理，服装材料的耗用预算。2.1产品设计包括设计样板和样品试制，这其中如样板审核工作要求认真、细致，不得有丝毫差错，通常样板制订好后要由企业生产技术部门、产品开发部门中有丰富经验的专业人员进行审核。对于初次试制的样板，应通过单件及小批量试制验收合格后，进行修正。审核后的样板应做好记录，并在样板四周的关键部位加盖样板审核验讫章，而未经审核通过盖章验讫的样板，一律不准交付使用。审核通过盖章验讫的样板，任何人不得以任何理由擅自修改。必要时须经主管部门批准，由专职人员负责修订或增补，并立即报废不合格的样板，以免误用。2.2材料的检验测试工作则是在服装生产头投料前，必须对使用的材料进行数量复核、疵病的检验、伸缩率测试、缝缩率测试、色牢度测试、耐热度测试工作，了解材料性能的有关数据和资料，以便在生产过程中采取相应的工艺手段和技术措施，提高产品质量及材料的合理利用，节约材料，降低生产成本。通过核查避免裁剪后出现无法挽回的质量问题，把住批量裁剪的第一道质量关。而检验测试后如果出现相应的影响服装质量问题如缩水率较大，材料表面疵点较多等还要进行预缩和整理工作，以保证生产所用材料以完好的状态进入到下一个生产流程。2.3服装材料的耗用预算管理工作的进行无疑会帮助企业合理使用材料，节约开支及进行成本核算。生产过程中材料的消耗以计划用料为基础，在此之上还要考虑到其他影响材料使用的因素，如自然回缩的损耗、缩水率的损耗、织疵的损耗、段料的损耗、残次产品的损耗及特殊面料的正常损耗。当然不是所有的材料都会出现这些损耗，针对当此生产任务中所使用材料的不同，出现的损耗也应不同，但会出现的损耗都应加在计划用料的基础上，才能准确地进行耗用预算。
3服装生产流程中生产中的管理生产中即基本生产过程，基本生产过程是指完成企业基本产品所进行的生产过程。企业的基本产品是指以销售为目的，满足社会或市场需要而生产的产品。基本生产过程是企业的主要活动，代表着企业的基本特征和专业化水平，如裁剪工艺、粘合工艺、缝制工艺、熨烫工艺，这些工艺流程中所完成产品的质量会对最终产品质量起到决定性的作用。3.1裁剪工艺品质控制裁剪工艺的主要任务是把整匹的服装面料，按照所要投产的服装样板，裁剪成各种服装衣片，以供缝制车间缝制成衣。其主要的管理工作是裁剪方案的制定、排料、铺料及裁剪。裁剪工艺是服装投入正式生产的第一步，是服装生产过程中的基础工作，如果裁剪的质量有问题，影响的不只是一两件服装，而是成批的服装衣片，致使生产质量及进度受到影响，因此，裁剪工艺流程的管理应严格控制质量，避免出现问题。另外，裁剪部门的
管理工作还决定着面料的消耗问题，即关系到服装成本的高低。3.2粘合工艺品质控制要保证粘合工艺所加工的产品质量首先就要对粘合工艺所使用的基本材料粘合衬进行检验，在粘合衬入库时，对其进行数量、剥离强度、缩水率、热缩率、耐洗性、渗胶性等检验，保证了粘合衬的质量，粘合出的衣片质量才会有保证;其次，还应选择好粘合工艺参数，因为粘合衬、面料、粘合设备都影响粘合工艺参数的`设定，所以应在批量生产之前，通过小样试验来确定最佳工艺参数;在粘合完成后还要做好粘合质量的检验：检验粘合后面料是否起泡起皱、面料表面是否有粘胶渗出、面料粘衬后是否产生变色现象、粘衬后面料尺寸规格是否发生变化及检验粘衬后面料是否达到预定的风格。3.3缝制工艺品质控制缝制工艺是服装加工的重要环节，缝制质量的好坏直接影响服装成品的质量。缝制工艺的管理要从投产前的检查开始，投产前的检查包括：①生产通知单的检查，对于生产通知单的控制部位及细部的规格尺寸、使用的各种原辅材料、服装各部位缝合形式及布边处理方式等是否正确、合理进行严格检查;②缝制标准的检查，包括各部位缝制顺序、采用线迹、缝型的规定，对条对格、对图案的具体规定，特殊缝制要求的规定;③缝制设备的检查，包括缝制设备的日常清洁去污、维护保养、工艺参数的调节;缝制完成后，为保证缝制质量，应对成品缝制质量进行检查，包括服装成品与各部件外观是否美观、符合设计要求;各控制部位尺寸及细部规格是否符合设计要求;要求对位部位是否对称;缝边是否处理正确;缝迹是否美观、牢固。3.4熨烫工艺品质控制服装加工过程中，除对衣片各部位进行缝合外，为使服装成品各缝口平挺、造型丰满、富有立体感，需要对服装进行大量的熨烫加工，使最终产品符合人体体型、美观、实用。为了保证产品质量，对于熨烫工艺的管理应注意熨烫设备的日常清洁、去污、保养、维修及设备工艺参数的调节。对于熨烫的技术要求应做到“三好”、“七防”，即熨烫温度掌握好，平挺质量好，外观折叠好;防烫黄、烫焦、变色、变硬、水花、极光、渗胶。
4服装生产流程中生产后的管理服装产品生产完成后，成品在出厂前，还应经过严格的质量检验及整理包装等工序，保证出厂的服装外观平整挺括、干净整洁、而且没有污渍、线头等影响产品质量的杂物，提高服装档次。服装的后整理工作包括有污渍整理、折皱平整、色差辨识、布疵修理、毛梢整理及断针的检验，应严格要求工人做好每一项检验工作，最好配有专业的设备辅助完成，避免主观的疏忽。如在断针检验工序可配备验针机辅助完成，如果疏忽致使断针残留在服装中，对消费者的服用安全造成影响，也会使企业信誉大打折扣。对于产品的包装则既要使其起到宣传、美化、保护产品的作用，又要便于运输、携带和储存。 ;