1. 服装厂返工怎么罚组长、员工
服装返厂是大家都不希望出现的情况，要想解决这个问题不加甄别和分析的处罚组长和员工也不能让人信服，我给你提供一个参考建议吧。
首先为了确保服装符合质量要求，你们从设计，原材料选择，生产设备，工人纪律，工人技能等各方面都会进行投入和培训，这相当于做了预防。
但是一旦出现了返厂，那就意味着预防动作失效，那就进入下一个动作纠正，怎么纠正，一是当下纠正对犯错环节进行处罚，如果是设计有误，但员工是严格按设计生产的，这时候你处罚的对象就是设计师，如果是员工不按工艺标准生产，那就绝对要处罚员工，通常是当事员工承担直接责任，主管领导(组长)承担管理责任。
处罚并非问题解决的闭环，我们还有更重要一环就是改进，比如员工知道如果犯错会受到什么处罚吗？你们得指定质量管控制度，确保出现返厂等问题时可以按既定流程处理，调查，追踪，罚款。还比如如果是设计环节出问题 那你们后续应该增加设计评审环节等等，不断完善业务流程，有据可依，有据可查，质量管控才能真正有用。
2. 服装厂做错的衣服怎么处理
服装在出产过程中难免会出现一些不合格品，关于这些不合格品，服装厂处理并未给予重视和及时处理，做不合格判别并与返工处理。出现大批量返工或瓶颈工序，质量未及时得到改进，延长了大货清尾时间，甚至影响到货期。
如果是找的服装厂做的可以要求退货或重新加工另作，否则，可诉讼赔偿损失建议你们先行协商，协商不成，只能向当地法院进行诉讼解决了，通过法院的诉讼，才能更好维护你的最大利益。
缝制出现不合格品，须在不合格部分贴好标签，做好符号和记录，并把不合格品放置在规矩的带颜色差异、标明清楚的胶篮里。利于差异和及时处理返工。检查服装时假设发现单个缺陷，应当即告诉出产组长、奉告相关员工当即返工。假设接连出现5件以上的相同缺陷，应当即告诉组长对工位车作业停工处理，组长及时处理和经验员工。
假设发现全体缺陷，应当即告诉组长或车间主管，一起写出陈说上交质量部负责人。假设发现有重大问题时，要当即问询出产厂长或总经理，不行自行处理问题。经查验合格流入下道工序，将不合格的返工，直至合格后才华流入下道工序。
3. 如何解决制造不良品的效率损失答案
制造不良品的效率损失；第十一讲制造不良品的效率损失（上）；产生不良的损失原因分析与改善策略；（一）产生不良效率损失的原因；制造不良品的浪费应该包括以下几种：；基本浪费；当产生不良品时，会造成原材料、人工、设备、能源、；返修和报废的浪费；不良产品需要返工修补时，会产生额外的修复、选别、；救火成本；若产生不良品，订单交期可能因此而延误，会产生比如；防火成本
IE-制造不良品的效率损失
第十一讲 制造不良品的效率损失（上）
产生不良的损失原因分析与改善策略
（一）产生不良效率损失的原因
制造不良品的浪费应该包括以下几种：
基本浪费
当产生不良品时，会造成原材料、人工、设备、能源、管理费用等成本浪费。
返修和报废的浪费
不良产品需要返工修补时，会产生额外的修复、选别、检验等成本浪费，报废则意味着完全的损失。
救火成本
若产生不良品，订单交期可能因此而延误，会产生比如紧急换线、调货、加班、海运变空运等等的救火成本。
防火成本
防火成本是指为了预防救火成本的出现而投入的管理成本。
不良品未被发现而继续向后流出的损失
如果一个不良品在产生的第一时间没有被发现，其结果很可能造成大批量的返工，大批量的返工会产生连锁反应。比如，大批量的返工可能会影响企业的生产进度， 导致生产计划的变更。而生产计划的变更，会导致产品来不及交付，还可能会影响到别的订单的产品，致使整个生产进度都会受到波及干扰。同时可能出现救火成本 和预防这种情况出现的防火成本。 在管理上这叫做一人错误百人忙，它是一种成本扩大的连锁效应。
【图解】
通常一个错误往后传递，会产生所谓的“成本倒增曲线”。这个曲线在日本有一个指数是1：35：600。它指的是，在产生不良品的第一个时间点进行改正，可 能纠正的成本只要1元人民币。若这个错误往后传递到下一道工序、工段或部门后再被发现，企业需要弥补错误的成本可能是35元人民币。而在更后面的流程中被 发现，弥补错误的成本可能要高达600元人民币。
比如，技术部门的一张图纸上有一个技术参数写错。在技术部门更改，可能3分钟就解决了，也许成本会低于1元人民币；若这张图纸的错误没有被发现，已经进入 车间开始裁减材料时才被发现，可能成本是35元人民币；假如这时还没有发现错误，继续往后倒流，员工按照图纸进行加工，在做了500个或1000个以后， 到质量检验的时候才发现错了，这个时候要返工，很可能要花600元人民币的代价才能弥补这个错误。
（二）产生不良效率损失的改善策略
一个产品不良的错误会产生很多的波动，而且每一个波动都会带来变化。假设在生产流程中有一次不良品，就可能会有500个不良品必须返工，这就会产生变化。 企业的生产计划要变更，所有物料供应计划要变更，所有生产工艺准备的时间计划也要变更。只要波动的来源不消除，企业的生产计划就永远跟不上变化。因此，要 消除产生不良品的效率损失，关键并不在于确保不生产出不良品，而在于要尽可能地消除产生生产波动的原因。
1.外部波动
来自客户端
产品设计变化、订单数量变化以及交期变化都可能是源于客户端的波动。
以广大中小企业而论，不是企业挑选客户，而是客户挑选企业。企业必须用很长的一段时间，持续不断地改善生产供需流程，提高产品质量，缩短生产周期。只有整 个生产的绩效达到一定的程度，才能找到所谓的“好客户”。“好客户”的管理到位，给企业带来的波动就会少些，甚至会帮助企业解决很多供应商的波动问题。
有一些客户本身管理不到位，对这种客户必须要筛选，但这种筛选是需要时间积累的。通过持续不断地提高自己的管理水平，来满足档次更高的客户的要求，这是企业应该做到的。 来自供应端
供应端承诺的产品数量、质量、交期也可能产生波动。
外部的波动不容易控制，尤其是来自于供应端的波动往往是企业难以控制的。若大企业是小企业的供应商，这种问题就更加严重，作为客户端的中小企业，市场影响力太微薄，根本无法管理供应商。但通过和大厂商的合作或许能够解决这个问题。
【案例】
阿*的供应商选择
阿迪达斯在全球每年大概销售23000万套服装。它的OEM工厂本来30几个，现在一路减少，据传2005年准备减少到9家或是7家。一般的服装厂10% 的毛利根本没办法保证盈余，阿迪达斯的代工厂虽然只有10%的毛利，但因为不受外部波动干扰，所以工厂仍然能够生存和发展，许多中小企业也热衷于成为阿迪 达斯的代工厂。
因为有大批的面料商想和阿迪达斯签约，因此，这些代工厂可以运用阿迪达斯大批量采购的影响力去影响面料商。代工厂可以要求面料的确切到达时间，若不到，工 厂产生的空运费用就由面料商负责；若提供的面料质量有问题，厂家抽检超过3%不合格，就可以改变成全检，检验费用由面料商负责；若发现面料有问题，要求换 面料，换料的费用仍然由面料商负责。
阿迪达斯帮助它的代工厂降低了波动来源，使得这些代工厂只要持续不断地强化管理水平，持续不断地用时间换取更多更好的客户，就能够越做越好。
2.内部波动
内部波动指的是来自技术端遗留给车间解决的一些问题：如过程失控、设备故障、质量不良、人员流动、安全事故等等原因带来的干扰。
丰田汽车公司认为：相同的问题一再重复发生，是管理上不负责任的行为。比如，水龙头每天都不关，每天都会淹水，解决的办法并不是每天拖地，而是要找到水龙头，即乱源，这才是杜绝混乱现象的根本。
制造过多的损失原因分析与改善策略
（一）制造过多效率损失的原因分析
整体生产效率的改善，在于瓶颈的解决。同理，非瓶颈的资源利用率，不是完全由全部产能决定，而是由系统中的制约条件即瓶颈决定的。例如，企业利用生产中的 非瓶颈资源，开足马力，超时超量，一口气把产品全部做出来，变成半成品。而生产瓶颈并未解决，所以半成品并不能成为最后的产品，更不可能成为最后的效益。 在这种情况下，很可能会给企业造成重大的损失，
其中包括：
积压流动资金
库存搬来搬去
库存可能因为搬来搬去产生质量问题
客人若取消订单，则生产出来的半成品就得统统报废
所以说，盲目地追求非瓶颈资源的局部优化，或者最大效能地在局部进行生产，反而会造成浪费。
（二）制造过多效率损失的改善策略
在管理上有一句话叫做“启动资源，并不等于有效地利用资源”。
即便企业把非瓶颈工序的效率提高了，也只不过是制造出来更多库存的半成品，事实上可能是制造出来更多的等待，对效率而言可能不是提升，而是降低。因此，企 业要想避免制造过多造成的效率损失，唯一的出路是不断找到企业的瓶颈，并努力改善，而不该只追求片面的、局部的效率提升。只有把真正的成果兑现成能改善整 体效率的改善，才是真正有效的、有价值的改善。
【自检6-1】
生产的内部波动有哪些？
第十二讲 制造不良品的效率损失（下）
效率损失分析机制的运行逻辑
（一）效率损失分析机制的建立
效率损失分析机制建立的前提，是创造出容易让问题浮现出来的环境和条件，创造出易于发现问题的环境和工具。具体步骤如下：
1.作业的流线化
作业的流线化是指组建起一种畅通有序的流水线，把各种不同设备按照工序排列在一起，让产品可以单件流动。
2.动作的标准化
动作的标准化是指排除一些波动因素，尽可能把动作按照正确的模式固定化。
3.目视化
简单来说，目视化就是将需要管理的部门都置于管理者的视线之内。企业的每一个部门里都有自己的管理者，尽管问题出在其他部门，却可能影响到本部门。对于其 他部门出现的问题，可能自己看不到或者管不了，在这种情况下，建立一个目视化的环境，就能有效减少各部门之间
的隔膜，加强联系和协调，促进部门之间的协 作。
4.安灯
所谓“安灯”是在每台设备的上面装一个警告灯，当一个产品生产出来，质量有问题时，设备可以自动侦测，自动发出警告，自动停止生产。
这种做法也可以扩大到整个流水线的范围。
【案例】
丰田公司的流水线“安灯”设置
丰田公司在每个工人的工作台前面装了一个警告灯和按钮。只要一拍按钮，警告灯就亮。只要灯一亮，基本上这条流水线就会全部停下来。同时，所有相关环节的管 理人员都会在30秒之内到现场解决问题；假如还没办法发现原因，在不超过5个节拍的时间内，工作主导员就应到现场；假如流水线停工超过10分钟，厂长应到 达现场；假如停工一个小时以上，总经理就应到达现场，在现场找到问题的原因并加以解决，保证以后不再发生类似问题。因此，虽然流水线停工，但能迅速找到问 题的原因并加以解决，就能避免更多的损失。
（二）为分析项目设定测量基准
进行效率损失的分析，要为分析项目设定测量的基准。即反对用太复杂的方法检查和改正错误，要用最简单、最正确的方法解决问题，因为复杂本身就是一种浪费。
（三）建立数据采集流程与权责分工
1.数据采集流程
奔赴现场
相关的管理人员在规定的时间之内必须到达现场，根据实际情况解决问题。这种方法简称“三现”：即现地、现物、现实。
【案例】
丰田公司的现场解决方法
丰田公司认为，管理者绝不能在办公室里靠闭门造车来解决问题。哪一道工序、哪一个工位出了问题，管理者必须及时奔赴现场，到现场看现物，按照实际所采集的事实，即现实来作判断，绝不能靠猜测和经验去判断和解决问题。
连问五个为什么
连续问五个为什么，在丰田公司叫现场QCC 。连续问为什么，是为了先找到出现问题的原因。即用所谓的事前管理，找出问题的根源，在问题还没出现时，就想办法把可能出现问题的隐患控制住。
【案例】
地上一滩油的解决办法
某企业地上有一滩油，应该怎么解决？该企业管理者通过提出一系列问题，找到了问题的答案。 管理者问：油是怎么出来的？回答是设备漏油；设备为什么漏油？回答是油封坏了；是不是所有的机器都漏油呢？回答是只有新换油封的3台机器漏油。就此管理者得出结论，问题出在新采
4. 服装厂如何管理
你应该要个专业的规章制度，这样才能让你一劳永逸。比如《考勤制度》里，如果你没有界定旷工的小时限制，那么人家下班前10分钟打上班卡，下班按时打下班卡，你最后都界定不了旷工，只能按迟到处理。企业管理类似这样的漏洞很多，最终会搞得企业焦头烂额。而专业的规章制度里把这些漏洞都给你弥补上了，这样的管理制度你只要在网络上搜下“劳杰士劳动合同书介绍”就能找到这个管理制度集，你拿来就能直接用，效率很高的，给你100%的省心和放心。
5. 服装厂返修率多少为合格,超了一件扣多少钱
允许10%。每超一件改工序罚款5元。
公司各班组服装返修奖罚政策：为降低公司各班组服装返修率，提高班组长工作责任心和服装质量，公司制定以下奖罚政策：车间各班组的服装返修率高于百分之十五以上的，超出部分，班组长按一件0.5元乐捐。车间各班组的服装合格率高于百分之九十的，超出部分，给予班组长一件1元奖励。