A. 如何做当代服装行业的员工绩效考核制度希望能够有同行的朋友相互探讨一下！
某大型服装企业制衣有限公司绩效管理制度
1.总 则
1.1绩效考核制度的主旨
1.1.1公司内部的分配机制，体现分配的公平性和激励作用，充分发挥员工的积极性和创造性；培育和发展适合公司需要的人力资源队伍；强化战略导向，保证企业经营发展目标的实现，公司决定实行本绩效考核制度。
1.1.2提高员工的绩效，强调考核过程中上下级之间的沟通与指导，以及员工之间的交流与学习。
1.1.3工作业绩与工作效率，本制度所有绩效均指此意。
1.2 考核的原则
1.2.1自上而下的原则。
1.2.2明确公开的原则。
1.2.3客观公正的原则。
1.2.4及时反馈的原则。
1.2.5体现差别的原则。
1.3核的目的
1.3.1激励员工，奖罚分明，提高员工、部门及公司整体绩效；发挥员工的积极性和创造性，保证公司经营目标的实现。
1.3.2促进上下级沟通和各部门间的相互协作。
1.3.3绩效工资与年终奖金的核算及发放提供依据；为员工调薪、调岗、工作指导、培训等提供依据。
2.考核的组织与实施
2.1考核的对象
2.1.1考核对象：包括公司所有在岗职员工，以下所述员工均为此定义。
2.1.2计件资的员工不适用此考核制度。
2.2周期
2.2.1考核方式，年度考核不再单独进行，年度绩效总成绩为全年12年月考核成绩的平均值。
2.3纬度
2.3.1纬度包括：工作业绩、工作态度、工作技能
2.3.2考核维度设立的要求
2.3.3工作业绩考核目标设立的要求
2.3.3.1目标项不宜过多，选择对公司效益、价值影响较大的目标，以4～7条为好；
2.3.3.2目标值不宜过高或过低，应使目标通过努力可以达到，并具有一定的挑战性；
2.3.3.3各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；
2.3.3.4考核目标的制定应由直接上级和员工共同商定，最终由直接上级目标为基准；
2.3.3.5设立部门工作绩效目标主要依据公司年度经营计划和部门职责制定部门工作绩效目标。
2.3.4设立员工工作绩效目标主要依据部门绩效目标和岗位职责制定员工工作绩效目标。
2.4考核关系
2.4.1直接上级考评直接下级。对于部门管理层级超过两级的部门，直接上级考评后，部门负责人要对考核结果进行审核把关。
2.4.2部门负责人、普通员工都要进行考核自评，但个人自评成绩仅供上级评分时参考，不纳入考核成绩计算。
2.5绩效考核的组织机构及其职责
2.5.1管理委员会
2.5.1.1公司设立管理委员会，作为绩效考核的领导、监督、仲裁机构，主要负责绩效考核方案的审批、绩效目标责任书的审批、考核结果的最终审批、考核申诉的最终裁定等等。
2.5.1.2管理委员会由总经理、公司厂长、营业部经理、HRA总监四人组成，管理委员会设主任1人，由总经理担任。管理委员会每月初召开一次会议，对上月考核情况进行总结，并对本月考核工作进行安排，会议由管理委员会主任主持，管理委员会主任具有最终裁定权。管理委员会日常工作由人力资源部负责组织实施。
2.5.2人力资源部
2.5.2.1人力资源部是公司员工考核工作的组织实施机构，负责员工绩效考核的组织、协调、督促、检查、申诉调解、总结等工作。
2.5.3其他各相关部门
2.5.3.1其他各相关部门是绩效考核的具体实施者，负责部门内员工绩效考核的实施、考核结果的汇总、考核的反馈与沟通，以及参与对相关部门的考核。
2.5.4相关部门指的是本部门工作流程所涉及的相关主要部门。本制度内所指相关部门均指此意。
2.6考核程序
2.6.1考核流程示意图（见图6-1）：
是
否
是
否
否
是
图6-1 绩效考核流程示意图
2.7绩效考核目标分解
2.7.1绩效目标的制定
2.7.1.1《月度绩效目标责任书》的制定：根据岗位说明书、本部门月度工作计划和工作重点，编写《月度绩效目标责任书》，上报直接上级领导审核后双方确认签字，作为月度考核的依据。对部门内管理层级超过两级的员工，直接上级审核后报部门负责人审批，审批通过后三方共同确认签字。
2.7.1.2《绩效目标责任书》签订后，签订双方各持一份，有下属的管理人员的绩效目标责任书送交人力资源部备案，其他员工的绩效目标责任书送交部门备案。作为本考核周期的工作指导和考评依据。计划执行过程中，若出现重大计划调整，可重新填写其相应的《绩效目标责任书》，双方确认后，进行变更签字，按照各层次绩效目标制定的程序重新确定。
2.7.考核实施分工
2.7.1部门内普通员工的绩效考核由各部门负责人组织实施，各部门负责人或部门指定人员统计、汇总考核结果，汇总后报人力资源部审核。经审核后的考核结果作为核算绩效工资的依据，交人力资源部备案。
2.7.2部门负责人的绩效考核由人力资源部部长组织实施并统计、汇总考核结果，人力资源部负责人考核结果由其主管领导统计、汇总，考核结果报管理委员会审批后，作为核算绩效工资的依据并备案。
2.7.1考核评分
2.7.1.1打分规则：考核采取打分方式，满分为100分，打分精确到个位；统计、汇总数值精确到小数点后两位。
2.7.1.2员工自评：员工对照《绩效目标责任书》与评分标准独立进行自我评价，填写《绩效考核评分表》，在下个月度初3日内完成，上交直接上级。
2.8考核结果分析与控制
2.8.1为避免年度考核成绩的平均化倾向，年度考核成绩100分（含100分）以上（90～100为优秀）的员工比例不能超过部门内普通员工总数的20%，部门内员工年底按年终总绩效成绩排序，末位员工人数必须占部门内普通员工总数的10%～20%。普通员工人数少于4人（含4人）的部门内年度考核成绩为优秀的员工人数不能超过1人。
2.8.2部门负责人和部门副职不参加排序，直接按其年终绩效总成绩评定等级。
2.9考核时间
2.9.1各部门内部员工月度考核工作分别在每个月的1～5号进行，考核结果应于当月的6号前上报人力资源部。部门月度考核工作在每个月的1～5号进行，考核结果应于当月的6号前上报总经办。
2.9.2总经办对部门考核结果的汇总分析工作应于每个月的8号前结束，并把部门考核结果送交人力资源部作为核算员工绩效工资的依据。人力资源部考核结果汇总、分析工作应于每个月的9号前结束，并把员工考核结果送交管理委员会审批，管理委员会应于当月10前完成审批，并于当月10号公布、应用最终结果。
2.10考核结果分析、验证
2.10.1人力资源部对整体绩效考核结果进行分析并验证，对出现的问题提出相应的改进方案，提交管理委员会进行审核、批准后，按照相应的方案实施。
2.10.2部门负责人工作差错与员工工作差错交叉校验
2.10.2.1部门负责人考核结果和员工考核结果出来后，部门负责人考核扣分项必须和部门内员工扣分项相对应，即检验部门职责是否确实分解落实到部门内部员工的职责上面，若发现有部门负责人差错和员工工作差错无法对应的情况，则由人力资源部进行分析，并组织对部门或员工重新进行考核评分。
2.10.3工作能力成绩与工作业绩成绩的校验
2.10.3.1如员工年度考核中工作能力成绩与工作业绩成绩相关较大，则分情况采用相应措施。
2.10.3.2能力考核成绩为良好及以上，即有工作能力，但工作业绩却相对不好，应考虑采取以下措施：
2.10.3.2.1业绩指标过高，适当调低指标；
2.10.3.2.2与岗位不匹配，适当调岗；
2.10.3.2.3员工有能力但工作不负责。
2.10.3.3能力考核成绩为及格及以下，即工作能力一般或较低，但工作业绩却相对较好，应考虑采取以下措施：
2.10.3.3.1业绩指标过低，适当调高指标；
2.10.3.3.2能力不足，加强培训。
2.10.3.4该条款校验结果可作为考核结果反馈时的参考依据。
2.11特殊情况的处理
2.11.1绩效考核中工作绩效目标的执行过程中由于客观环境因素影响而使工作绩效目标执行发生困难时，应视该项问题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理：
2.11.1.1该问题仅属部门内部个别问题，与其他部门工作关联度不大时，由绩效目标执行人与部门负责人汇报绩效管理委员会商定解决，报人力资源部备案。
2.11.1.2该问题将影响其他部门或人员工作绩效目标的完成时，由直接负责人会同部门负责人协调有关部门商定，并上报管理委员会审核。（按照申诉、复核的解决层级进行）批准后送人力资源部备案。
2.11.2人力资源部上报的考核结果未能获管理委员会审批通过的，按复核程序及方法组织复核。复核后结果再次报管理委员会审批，以管理委员会审批、裁决的结果为最终结果。
2.12奖惩措施
2.12.1考核结果应客观公正，避免轮流坐庄、分数平均化等情况的发生。
2.12.2若发现有打平均分、轮流坐庄，或其他考核评定明显不符合实际情况的，经调查属实的，按以下几种情况处理：
2.12.2.1属部门负责人责任的，扣发该部门负责人当月度绩效工资的50%；
2.12.2.2属部门负责人和员工合谋的，扣发该部门负责人当月度绩效工资的100%；扣发该员工当月度绩效工资的50%；
2.12.3员工在考评过程中，发现有打平均分、轮流坐庄，或其他考核评定明显不符合实际情况的，均可向管理委员会举报。经查实，对发现考核作弊行为确有贡献的人员，酌情奖励举报人员举报当月度绩效工资的30%～50%。
2.12.4举报人员的姓名应严格保密，奖励不公开，只发给员工个人。
2.13员工年度绩效总成绩计算
2.13.1部门负责人年度考核成绩=部门负责人全年12个月考核成绩的算术平均值×90%+部门负责人年终述职成绩×10%
2.13.2普通员工年度总绩效成绩=普通员工全年12个月考核成绩的算术平均值
2.13.3员工年度奖金系数=员工年度总绩效成绩/100
2.14考核结果公布
2.14.1考核结果由人力资源部按考核周期向全公司公布。
2.15考核结果综合应用
2.15.1员工考核结果影响个人的月绩效工资和年终奖；另外员工考核结果还会与将来的调薪、调岗、培训、工作指导、年终评优等相联系。
2.15.2调薪
2.15.2.1年度考核总成绩一次为优秀者，工资在岗级内晋升一级作为激励。由人力资源部统一报管理委员会批准后执行。年度考核总成绩在计算公司所有员工中排序为末尾者，降低一级工资。
2.15.3调岗
2.15.3.1调岗包括岗级变动和轮岗。年度考核总成绩一次以上（包括一次）为优秀者，调岗时新的岗位工资数额不得低于原来的岗位工资数额，如员工提出调岗，不在本制度规定内。年度考核总成绩在计算单位所有员工中排序连续两次为末尾者，进行换岗，新的岗位工资数额级别必须低于原来的岗位工资数额。
2.15.4培训
2.15.4.1通过员工业绩或能力单项成绩，可发现员工能力和知识的不足，有针对性地设计相应培训项目。对考核成绩持续表现优秀者，可作为干部重点培养对象，增加相应的培训。
2.15.5工作指导
2.15.5.1通过对部门和员工的绩效考核，可以发现部门工作和员工工作中的不足和漏洞，从而可以有针对性地提出改进方法，使得部门和员工工作绩效都能获得不断的提高。
2.15.6年终评优
2.15.6.1通过对部门和员工的绩效考核，年度考核成绩表现为优秀的部门和员工，将直接具备公司年度评优的候选人资格。
3.考核沟通反馈与申诉
3.1考核前的指导
3.1.1在绩效考核开始执行前，员工与直接上级共同讨论确定绩效目标，对绩效目标完成过程中可能出现的问题进行预计，对目标值的设定进行讨论，达成一致意见后共同签订绩效目标责任书。
3.2考核过程中的沟通与指导
3.2.1沟通与反馈
3.2.1.1在考核期间内，直接上级保持随时与被考核者沟通，就员工的绩效目标实施中存在的问题及时给予纠正与指导；同时，员工也应就工作完成情况及工作中遇到的问题及时与直接上级进行沟通，以取得相应的支持和指导，以保证绩效目标的达成。
3.2.2考核记录
3.2.2.1在工作过程中，考核人负责记录被考核人工作过程中的关键事件，作为考核打分的依据和原始凭证，以便被考核人对考核成绩有异议时，在考核面谈和考核申诉时有据可查。对员工的月度检查，各部门负责人要有记录，并通过面谈和其他方式反馈给员工，以便于员工工作业绩和工作能力的及时提高。
3.2.3考评者须及时掌握被考评者工作情况，记录考核期间的重要工作表现作为考核评价的客观依据，并对工作中出现的问题，提出改进建议。
3.3考核结果的反馈与指导
3.3.1考核结果公布后，员工根据上个考核周期工作完成的情况，填写下一期的《绩效目标责任书》，在考核结果公布后2日内完成并一同上交直接上级，直接上级在收到员工《绩效目标责任书》3日内对员工进行考核结果反馈工作。直接上级根据上个考核周期的考核结果与被考核人面谈，共同确认工作目标完成情况及考核成绩，就上个考核周期取得的成绩与存在的问题进行交流，并提出改进意见，直到达成一致看法，然后上级与下级共同协商确定下一期的《绩效目标责任书》，达成一致意见后共同签订。各部门的分管领导对部门的绩效考核结果反馈与部门负责人的考核结果反馈同时进行。
3.3.2反馈面谈后，面谈双方填写《绩效改进记录表》并报人力资源部汇总，所有的考核反馈工作应在下一月15号前完成。
3.4申诉与处理
3.4.1如被考核人对考核目标、过程或结果不满，与直接上级协商后仍无法解决，均可以在规定时间内填写绩效考核申述表，提出申请。
3.4.2员工申诉
3.4.2.1员工的申诉应在面谈反馈后2个工作日内向人力资源部提出，人力资源部在收到员工申诉报告的2个工作日内将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核，并组织相关的申诉人、申诉人的直接上级进行协调；复核与协调应在2个工作日内完成。
3.4.2.2复核与协调后仍不能达成一致意见的，进入特殊申诉程序。员工填写绩效考核特殊申请表,上交人力资源部，普通员工的特殊申诉由人力资源部在收到特殊申请表的3个工作日内组织申诉人、申诉人的直接上级、申诉人直接上级领导、人力资源部相关人员进行复议，复议结果作为考核最终裁决，不再进行处理。部门负责人的特殊申诉，由人力资源部在2个工作日内提交管理委员会进行最终裁决。
3.4.2.3员工的申诉工作应在每月的18号前完成。
3.4.3申诉特别事项
3.4.3.1相关人员出差：短期出差应延后处理，待当事人回来后解决；如出差时间较长，可由其委托人代出差人履行相关职责，或由管理委员会直接做出裁决。
3.5解释与实施
3.5.1本制度由管理委员会组织制定，每年进行不少于一次的修订。管理委员会授权人力资源部行使解释权；最终解释权在管理委员会。
3.5.2本制度自颁布之日起实施。本制度实施后，除按计件考核的相关人员沿用原有的考核办法以外，原有类似规章制度自行终止。与本制度有抵触的规定一律以本制度为准。
B. 员工考核的方法
1、实测法是指通过各种项目实际测量进行考评的方法。例如，对员工进行生产技术技能的考评，通常采用现场作业，通过对其实际测量，进行技术测定、能力考核。
2、成绩记录法是指将取得的各项成绩记录下来，以最后累积的结果进行评价的方法。这种方法主要适用于能实行日常连续纪录的生产经营活动，如生产数量、进度、质量投诉等。
3、书面考试法是指通过各种书面考试的形式进行考评的方法。这种方法适用于员工所掌握的理论知识进行测定。
4、直观评估法是指依据对被考评者平日的接触与观察，由考评者凭主观判断进行评价的方法。这种方法简便易行，但易受考评者的主观好恶影响，科学性差。
5、情景模拟法是指设计特定情境，考察被考评者现场随机处置能力的一种方法。
6、民主测评法，即由组织的员工集体打分评估的考核方法。
7、因素评分法，即分别评估各项考核因素，为各因素评分，然后汇总，确定考核结果的一种考核方法
C. 如何制定有效的员工考核制度
效工资又称绩效加薪、奖励工资(Merit pay)或与评估挂钩的工资(Appraisal related
pay)，是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。绩效工资由四部份组成：基本工资，年龄工资，岗位工资，奖励工资。绩效工资制度有其优越性的一面，但也有不足之处。绩效工资这个概念并不是新东西。20世纪初期，上海滩的码头搬运工人是根据他们搬运的数量而领薪水的。在十八世纪的美国，农场中采摘橄榄的工人的收入是根据其采摘的橄榄的数量发放的。在现在社会里，绩效工资/奖金这个词是广义的，提成，奖金通常也包括在内。
绩效工资的意义是：
1、由于员工的绩效的不同而导致其工资收入的不同的工资制度。是每一年都有的浮动薪酬。，但不是永久增加的固定薪酬。绩效工资不是局限于流水线工人，可以使用于任何公司的任何岗位，包括银行，会计师事务所，律师事务所等等。2、其目的是找出和奖赏绩效好的员工并且鼓励每一个人都更加努力，以更好的方法去工作。
3、真正的绩效工资是正规化的而不是想到的时候心血来潮给一些奖励。
A实施绩效工资的好处是显而易见的：1、由于将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，因此，这种方法会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。
2、严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，该方法让公司不断的改进员工工作能力、工作方法，提高员工的绩效。
3、因为这种方法使绩效好的员工得到了奖励，所以这种方法同时也能获取/保留绩效好的员工。4、当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人/少炒人，这样一方面，让员工又安全感，增加员工的忠诚度;另一方面，当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。希望可以帮到你
D. 怎样对服装企业的员工进行考核,员工中有拿固定工资的行政人员,有拿按劳计酬工资的工人,最好提供考核表拜
在服装厂其实主要分为三大种工作人员的考核： 一.技术工。包括车工、锁边工等工人，这类人员以计件工资为主，可以在适当的调整工价的同时加上全勤奖和先进生产奖（集体奖励）。 二、车间部门的主管以为指导工（师傅），这类人的考核主要集中在员工的满意度、执行力、沟通能力、工作态度、员工流失率等方面，这些需要自己去根据公司情况把握。 三、这类就是办公事行政人员，主要集中模式为PCDA考核模式。想知道具体的EMAIL我 [email protected]
E. 如何对员工进行考核
1、一般情况下完善的绩效考核或者叫绩效管理是一个循环系统，包括绩效计划、绩效的实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈。
其中绩效计划，即确定绩效目标的过程，一般情况下是与员工一起确定绩效目标,发展目标,行动计划；绩效的实施与管理是指在运行过程中观察、记录、总结；反馈；探讨、指导、建议；绩效评估是指针对员工每一个绩效目标完成情况进行评估，可以包括自我评估、主管评估、甚至第三方评估；绩效反馈面谈是指，上级主管根据绩效结果与员工进行探讨，找到绩效改进的办法，形成绩效改进计划。
2、现在多数企业的绩效考核只做了绩效计划、绩效评估这两块，对绩效的实施与管理、绩效反馈面谈做的较少。恰恰是这两块对个人及组织的绩效改进更为重要。
3、在做绩效考核的过程中，一要重视绩效计划即绩效目标从企业整体的角度自上而下的准确提炼和分解，尤其是中高层管理者的绩效目标。二要重视过程控制，尤其在在绩效评估后，要对绩效结果进行分析，找到短板，分析原因，制定措施，形成绩效改进计划，进行针对性的提升。
F. 服装设计公司，关于打样人员及设计师的绩效考核制度。
你说的成品出来的质量考核，还是成品数量的成绩考核？。
如果是前者，一般情况下都是由打样主管对成品进行验收。
如果是后者，一般情况下应该是底薪然后加上一天出多少成品数量进行考核，当成品数量超过规定数量时。对打样人进行没一件成品给予多少奖励。这样可以增加员工的的热情，对于公司来说间接少了一定的成本，当然前提条件是成品质量的把关。至于怎么规定才是最好的要看各个公司自己的情况来定。
G. 服装店营业员考核制度是什么
服装店店员规章制度
1. 工作时间保持愉快精神，和气待人。
2. 在店内不得抽烟与喝酒。
3. 保持店面整洁，天天打扫卫生，整理货品。每日需拖地，每周一进行店内玻璃的清洗。
4. 注意辨认假币，如收取假币将在月结工资中扣除同等数额的货币。
5. 妥善保管好客人财物和店内货品，谨防小偷。如果盘点存货发现货品被盗，按照被盗商品的成本价在月结工资中扣除。
6. 作好店面货品整理，陈列货品需精心搭配和摆放。
H. 怎样进行员工绩效考核
员工绩效考核表说明：1、被考核的员工填写 自我评分；直接上级填写审核评分，对分数进行统计，并填写员工绩效改进/发展计划。 2、岗位职责可添加临时任务的考核项；若临时任务包括多项，可在绩效标准中具体罗列。 3、当职责或目标无法按考核标准完成或者大大超出考核标准时 ，请注明原因，写入备注栏内。 绩效面谈记录表 谈话日期_________年_________月_________日 员工姓名：_________工号：_________部门/处：______________岗位/职位：_________ 上级姓名：_________职位：_________ 1、确认工作目标和任务：（讨论岗位职责与工作目标完成情况及效果，目标实现与否；双方阐述部门目标与个人目标，并使两者相一致；提出工作建议和意见） 3、改进措施：（讨论工作优缺点；在此基础上提出改进措施、解决办法与个人发展建议） 4、补充： 上级签名：_________ 被考核员工签名：_________注：1、在进行绩效沟通时，由上级填写，注意填写内容的真实性。 2、被考核员工分别在工作绩效考核表和面谈记录表上签名，签名并不代表你同意考核表上的内容，仅表示本次考核上级确曾与你讨论过。 3、具体沟通内容可根据实际情况适当增删，不必完全拘泥于本表建议的内容与格式。
I. 我们是一个成品的服装仓库，我想对我们所有的员工实施绩效考核，请大家帮忙如何去做
作为刚起步的公司，建议不要一下子就考虑“绩效”这个概念，“绩效”是一种追求卓越的概念，你们可以将“考核”作为公司1-3年对员工的管理方式之一。
1、因为你没有具体说贵公司是做什么，所以没办法具体到业务模式。但是大凡企业考核，人和方式的因素最重要，一般的考核可以借鉴360（自评+互评）和KPI（关键指标）的方式（两种方式可独立使用，也可设置权重，结合使用），但不要过于复杂，避免过于形式主义。
2、对于员工晋升，从组织结构扁平化的角度出发，为了避免今后公司发展中组织结构的冗余，建议不要人为的承诺什么“升主管”、“当经理”，可以考虑职级和职等两方面的因素，例如销售专员，他的晋升不一定就要做销售主管，仍可以作为专员，不过因其资历、经验、贡献不同，可以设立“专员”-“高级专员”-“资深专员”的晋升梯度；另外，员工的晋升要和员工的培训、职业发展规划相结合，不要为了留人而做晋升。
同意前一位ysqyygj的建议，人力资源管理中的几大模块包括组织、绩效、薪酬、员工发展等方面，公司起步期不要贪图全面规范化，先摸索，再不断深入优化，待企业有一定规模，组织结构初步确立后，可以招聘人力资源的职业经理人解决后续的问题。
祝公司发展顺利。
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